Equipos de Alto Desempeño

No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se está todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello.

Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.

Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación, organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", el líder del equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol. Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompebarreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociación con clientes (defensor del cliente), y crear una visión inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (líder).

¿Qué significa ser un vivo ejemplo? Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta guía lleva a una estrategia para vivir en alineación con sus creencias. Porque no es suficiente articular su visión; lo que usted hace y dice tiene para demostrar si está maduro para liderar por el ejemplo. Si tomáramos en serio el liderazgo del cambio, sería crítico hacer lo que dijéramos, y que nosotros animosamente comenzamos el duro trabajo con nosotros mismos, aún sea incómodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirán que esto es tan importante como comenzar a vivir la visión inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, está bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. Si, como una organización, sugerimos que tomamos ciertos valores principales, pero fallamos en la demostración de nuestra creencia en ellos, creamos confusión y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros personales valores y la organización debería hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su organización dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazañas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cómo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta libremente información de negocio Involucre a otros en el proceso de negocio Defensor del cliente

¿Cómo llegar a ser un defensor de clientes?Históricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias. El antagonismo natural de esta conexión casi siempre resultaba en baja confianza, pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores.Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que compañías excelentes han considerado la sociedad estratégica con sus clientes y proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan fuerte que juntos producen resultados lejos superiores que aquellos que hubieran alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership) comparten información de negocio, datos económicos, contratos de largo plazo, retroalimentación inmediata, clientes finales y altos niveles de confianza. La clave para construir esta clase de relaciones con proveedores y clientes es para comunicar- a través de su organización los extraordinarios beneficios de una aproximación de "compadrazgo".

Planificación Logística del Mantenimiento

La planificación de la logística comienza con la concepción del programa, al identificar por primera vez una necesidad del consumidor. Teniendo en cuenta la definición de la necesidad, es preciso: (a) identificar varias maneras de enfocar el diseño a nivel de sistema que nos permitan satisfacer los requisitos; (b) evaluar los candidatos más probables en términos de prestaciones, efectividad, coste de ciclo de vida y criterios relacionados; y (c) recomendar el procedimiento preferido. Puede que existan muchas alternativas; sin embargo, el número de posibilidades debe ser reducido a unas pocas opciones viables, de acuerdo con los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros).

Es durante la realización de los estudios iniciales de viabilidad en la fase de diseño conceptual cuando los requisitos de apoyo logístico se definen inicialmente. A medida que el ingeniero responsable del diseño vaya identificando soluciones técnicas alternativas al problema en mano, las tecnologías contempladas han de evaluarse no sólo en base a las características de sus prestaciones, sino también en términos de fiabilidad, mantenibilidad, factores humanos, soportabilidad, capacidad de producción, coste del ciclo de vida, etc. La realización de este tipo de evaluación requiere una definición inicial de la infraestructura de apoyo; es decir, el entorno del usuario final en el que el sistema va a ser utilizado y mantenido. Esto, a su vez constituye el primer paso en el desarrollo de los requisitos operativos del sistema y el concepto de mantenimento.

Requisitos de apoyo logístico.

Los requisitos se derivan de una necesidad identificada del usuario. Es preciso realizar un «análisis de necesidades» en elmomento de iniciar el programa si queremos establecer una base sólida para la definición de requisitos de soportabilidad. Las expectativas de los clientes en términos de disponibilidad, reparabilidad y utilidad del sistema, los niveles previstos de mantenimiento, el servicio al cliente, el coste del ciclo de vida, etc., deben identificarse desde el principio. Es en este momento, al principio del diseño conceptual, cuando hay que comenzar a identificar las funciones logísticas apropiadas que deben realizarse. Esta información, complementada por la definición de los requisitos operativos del sistema y el concepto de mantenimiento, nos llevan al desarrollo y jerarquización de las esenciales «medidasde prestaciones técnicas» (technical performance measures, TPM). Estas TPM constituyen la base para la definición de los criterios adecuados de diseño de soportabilidad. Así, mientras el proceso global de definición de requisitos se compone de diferentes actividades, las«comunicaciones» con el usuario en una fase inicial son de máxima importancia. Puede que esto parezca obvio; sin embargo, el usuario no ha participado siempre desde el principio y la falta de una buena INGENIERÍA LOGÍSTICA ha resultado con frecuencia en el desarrollo de un producto que no responde a sus necesidades, en particular con respecto a la soportabilidad del sistema durante, en el ciclo de vida. Se puede facilitar la promoción de las comunicaciones necesarias con el usuario mediante la aplicación de técnicas como «desplieguede función de calidad» (Quality Function Deployment, QFD) o equivalente. Una vez que hayamos definido una necesidad, es necesario:(a) identificar varios métodos posibles de diseño de nivel de sistema que puedan desarrollarse para cumplir los requisitos; (b) evaluar las alternativas más probables en términos de sus prestaciones, efectividad, soportabilidad y criterios económicos; y (c) recomendar la forma preferida de actuar. Puede que existan muchas alternativas; sin embargo, hemos de reducir el número de posibilidades a unas pocas opciones viables, de acuerdo con los recursos disponibles. Al considerar las distintas opciones de diseño, debemos investigar aplicaciones tecnológicas alternativas como parte del análisis de viabilidad. Por ejemplo, en el diseño de un sistema de comunicaciones, ¿se debe utilizar tecnología de fibra óptica o tecnología convencional de cable? En el diseño de un avión, ¿en qué medida pueden emplearse materiales compuestos? Al diseñar un automóvil ¿deben emplearse circuitos electrónicos de gran rapidez en funciones de control o debemos inclinarnos por un enfoque electromecánico convencional? En el diseño de un proceso ¿en qué medida debemos incorporar recursos informáticas integrados, o la inteligencia artificial?Para la realización de determinadas funciones ¿debemos contemplar un método automático o debemos utilizar recursos humanos? Es durante esta etapa inicial del ciclo de vida (es decir, en el diseño conceptual) cuando se toman las decisiones importantes respecto a la adopción de una aplicación tecnológica específica, y es en este período cuando los resultados de dichas decisiones pueden tener el máximo impacto en el coste final del ciclo de vida de un sistema en el ciclo de vida del sistema.

Las aplicaciones tecnológicas se evalúan y en algunos casos, cuando no se dispone de datos suficientes, se inician investigaciones con el fin de desarrollar nuevos métodos/técnicas para aplicaciones específicas. Los resultados de un análisis de viabilidad tendrán un impacto considerable no sólo en las características operativas del sistema, sino en la manufacturabilidad, soportabilidad, disponibilidad y otras características adicionales. La elección (y aplicación) de determinada tecnología conlleva una implicación de fiabilidad y mantenibilidad, puede afectar a los requisitos de fabricación, puede influir de forma significativa en los requisitos de los equipos de prueba y piezas de repuesto, e influirá con toda probabilidad en el coste del ciclo de vida. Dado que las decisiones relativas a la selección de una tecnología determinada, un proceso, etc., tienen consecuencias para el ciclo de vida, es imprescindible la aplicación de métodos de cálculo del coste del ciclo de vida en el proceso de evaluación. En cualquier caso, es fundamental la inclusión de consideraciones logísticas en esta fase del proceso de adquisición.

Desarrollo del concepto de mantenimiento y apoyo
El concepto de mantenimiento se desarrolla a partir de la definición de los requisitos operativos del sistema descritos en la INGENIERÍA LOGÍSTICA e incluye diversas actividades. Constituye una serie de ilustraciones y aseveraciones sobre cómo debe ser diseñado el sistema para soportabilidad, mientras que el «plan de mantenimiento» define los sucesivos requisitos basados en los resultados del análisis de apoyo logístico o estudios similares. El concepto de mantenimiento, que se plasma finalmente en un plan detallado de mantenimiento, cubre básicamente los niveles de mantenimiento, políticas de reparación, responsabilidades, criterios para el diseño relativos a los elementos logísticos, factores de efectividad aplicados a la infraestructura global de apoyo, y factores ambientales.

A) Niveles de mantenimiento. Se refieren a la división de funciones y tareas para cada área de mantenimiento. Según las características y complejidad del sistema, la fiabilidad de sus componentes, la importancia crítica de artículos para el éxito de la misión, etc., pueden existir 2, 3 y hasta 4 niveles de mantenimiento; sin embargo, para simplificar, podemos clasificar el mantenimiento como «organizativo» (primer escalón), «intermedio» (segundo escalón) y «suministrador/almacén» (tercer escalón. Una forma habitual de enfocar la definición del concepto de mantenimiento es aceptar que la estructura existente es la más adecuada para un nuevo sistema (ya sean 2, 3 ó 4 los niveles de mantenimiento). A pesar de que este enfoque pueda parecer el más económico, es posible que nuestras prácticas adquiridas con los sistemas existentes no sean las más viables para el nuevo requisito. Por otra parte, los niveles pueden cambiar a medida que el sistema va evolucionando a lo largo de su ciclo de vida. Por tanto, es preciso reevaluar el concepto para cada nuevo requisito.

B) Políticas de reparación. Se refiere al alcance de las reparaciones del sistema y sus elementos. Dentro de las limitaciones, pueden existir un número de políticas posibles que especifiquen el grado en que deben realizarse las reparaciones del sistema. Una política puede establecer que un artículo debe ser diseñado con el fin de ser no reparable, parcialmente reparable o totalmente reparable. Las opciones se evalúan según el método. Se desarrollan los criterios de diseño, y avanza el diseño del sistema dentro de las pautas marcadas por la política de reparaciones elegida. El desarrollo del concepto de mantenimiento depende de la identificación de los niveles de mantenimiento supuestos, y de las funciones primarias a desarrollar en cada nivel. El objetivo, en esta fase, es definir una base para establecer criterios de diseño en cuanto
a soportabilidad y para diseñar la infraestuctura de apoyo. Los niveles de reparación asumidos influirán en los esquemas de empaquetado de equipos y software, el grado de diagnóstico requerido (sobre todo para componentes electrónicos), la accesibilidad y las provisiones para el etiquetado que deben incorporarse en el caso de artículos reparables, etc. Aunque las condiciones pueden cambiar a medida que se desarrolla la definición del sistema, hay que establecer una base para el diseño conceptual. Este objetivo puede ser facilitado mediante la realización de los análisis de coste del ciclo de vida (Life-Cycle Cost, LCC) y de nivel de reparación (Level of Repair, LOR). En el pasado, estas herramientas se han empleado a lo largo del ciclo de vida (sobre todo el análisis LOR) y los resultados han sido obtenidos después del mismo. Aunque este enfoque puede responder a los requisitos de la definición de recursos de apoyo logístico basados en una configuración sólida de diseño, no responde al diseño del sistema en cuanto a soportabilidad.

C) Responsabilidades organizativas. La realización del mantenimiento puede ser responsabilidad del usuario, del fabricante (o proveedor), de terceros ¡o de una combinación de ellos! Además, la responsabilidad puede cambiar de mano, a medida que se avanza en la fase de utilización. Por ejemplo, puede establecerse una capacidad interina de apoyo del contratista donde el apoyo al sistema corresponde al fabricante en una fase inicial de su funcionamiento, pasando posteriormente a ser responsabilidad del usuario. Por otra parte, un determinado artículo puede considerarse no reparable siempre que existan fuentes adecuadas de suministro de piezas de recambio y repuesto. Con la transferencia de responsabilidades relativas al apoyo, un artículo clasificado inicialmente como no reparable puede llegar a ser reparable, según la capacidad de la nueva organización. Las decisiones relativas a las responsabilidades organizativas
pueden tener un impacto en el diseño del sistema desde el punto de vista e diagnóstico y empaquetado del equipo y software, además de condicionar las políticas de reparación, cláusulas de garantía del contrato y similares. El análisis del nivel de reparación ayuda a describir las políticas de reparación, aunque las decisiones dependen en gran parte de criterios económicos. Al mismo tiempo, existen otros factores que influirán en las decisones sobre si un producto es reparable o no (por ejemplo, factores técnicos de seguridad, organizativos y políticos y ambientales).

D) Elementos de apoyo logístico. Se refiere a los criterios de diseño relativo a los elementos logísticos. Estos elementos incluyen el aprovisionamiento (repuestos y recambios), y pueden incluir factores de probabilidad respecto a disponibilidad de recambios, niveles de inventario, cantidades económicas de pedidos, frecuencia de ciclos de aprovisionamiento, etc. Pueden desarrollarse los criterios apropiados para equipos de autodiagnóstico incorporados y/o externos y equipos de prueba; por ejemplo disponibilidad, MTBF, MTBM, MDT, frecuencia de calibración y tiempo de funcionamiento para los equipos de prueba. Puede resultar conveniente incluir también los niveles de personal de mantenimiento, el nivel de especialización, los requisitos de formación, y los factores de efectividad. De todos modos, el concepto de mantenimiento proporciona algunos criterios iniciales y líneas de referencia para el diseño de la capacidad global de apoyo. Tanto los parámetros relacionados con las prestaciones como los factores de efectividad han de ser contemplados. Aunque el trabajo de especificación de requisitos de los principales elementos del sistema relacionados con la misión sea excelente, en muchas ocasiones no se tiene en cuenta la infraestructura de apoyo. Dado un requisito de disponibilidad ¿de qué sirve especificar un tiempo medio de reparación de treinta minutos para elementos principales o software si se tarda entre seis meses y un año en conseguir un repuesto? Básicamente, la estructura de apoyo puede tender a reducir la capacidad total del sistema, a no ser que se preste atención a su diseño y efectividad total.

E) Entorno. Definición del entorno en lo referente al mantenimiento y apoyo. Este incluye la temperatura, vibraciones y choques, humedad, ruido, entornos árticos o tropicales, terrenos llanos o montañosos, entornos marítimos o terrestres, etc., aplicado a las tareas de mantenimiento y funciones relacionadas con el transporte, manejo y almacenamiento. Resumiendo, el concepto de mantenimiento constituye la base para el establecimiento de los requisitos de soportabilidad en el diseño del sistema. La identificación inicial de las funciones de mantenimiento, la asignación preliminar de funciones a los distintos niveles de mantenimiento, y los estudios de procedimientos se realizan con la ayuda de los análisis de nivel de reparación y métodos relacionados. Se establece una línea de referencia que nos conduce al análisis de
apoyo logístico y la preparación del plan definitivo de mantenimiento durante la fase del diseño y desarrollo detallados.

CAPITAL HUMANO. INFORMACION INTERESANTE

Me pareció pertinente hacerles llegar ésta información del Capital Humano, la cual nos confirma cada vez lo más importante que es el capital humano en las organizaciones y la la visión del gerente ante ésta realidad. Espero que se de su agrado.


Índice de Capital Humano
-Primera Medición Nacional-



Participa en la Primera Medición Nacional del Índice de Capital Humano, el cual permite determinar los niveles de Satisfacción de los trabajadores con sus Empresas, así como sus percepciones en cuanto al Clima y la Eficacia de sus Organizaciones.

Para participar, sólo tienes que hacer clic en el siguiente enlace:
http://investigaciones.tendenciasdigitales.com/opinio/s?s=197
Los resultados de esta medición serán presentados en el marco del Primero Foro Internacional de Empleo a celebrarse en Caracas el 16 y 17 de Abril próximos, organizado por Empleate.com y por la Asociación Venezolana de Ejecutivos

Satisfacción

Clima
Eficacia
√
Orgullo y sentido de pertenencia
√
Confianza en la Organización y su Gerencia

√
Agrado y entusiasmo
√
Valores organizacionales

√
Respeto
√
Orientación hacia el cliente
Índice de
Capital Humano:
√
Compromiso
√
Calidad de productos y servicios

√
Infraestructura y procesos
√
Eficacia y mejora continua
√ Pasión √ Razón√ Acción
√
Desarrollo de potencial
√
Integración y trabajo en equipo
√
Retroalimentación y evaluación de desempeño
√
Responsabilidad y rendición de cuentas
√
Balance de vida personal/profesional
√
Comunicación
√
Aprendizaje
√
Equidad

√
Reconocimiento



√
Compensación





¿Cuál es el nivel de satisfacción de un grupo de trabajadores con su organización? ¿Cómo perciben el clima organizacional? ¿Qué piensan acerca de la eficacia de su organización? ¿Cuál es la percepción de sus empleados acerca de la capacidad de su organización para alcanzar resultados tangibles?

Existen diversos instrumentos que permiten medir percepciones acerca de elementos determinantes de la eficacia de una organización: encuestas de clima organizacional, cultura organizacional, instrumentos que miden el nivel de alineación de los empleados con su organización, entre otros muy valiosos.

DTA Capital Humano ha desarrollado un instrumento denominado Índice de Capital Humano, el cual permite medir diversos elementos determinantes del nivel de satisfacción, compromiso y productividad de los empleados con su organización y que consecuentemente impactan los resultados esperados.

El índice mide la eficacia, evaluando elementos vinculados a satisfacción y clima organizacional agrupados en tres dimensiones: Pasión, Razón y Acción.

Al hablar de Pasión, preguntamos a los empleados qué tanta confianza tienen en la organización y su gente, hasta qué punto existe sentido de pertenencia para con su organización, y si existe o no una adecuada orientación hacia el cliente.



En cuanto a la Razón, exploramos si la organización posee un rumbo estratégico claro, cuál es nivel de responsabilidad y compromiso con la obtención de resultados, y su percepción en cuanto a la calidad de sus productos y servicios.

La dimensión Acción, se refiere a la capacidad de ejecución, la disponibilidad de recursos e infraestructura, las habilidades para trabajar en equipo y la retroalimentación para mejora continua.

Para el desarrollo del instrumento, hemos llevado a cabo una investigación y revisión bibliográfica profunda, ejecutado sesiones de trabajo y entrevistas en profundidad con expertos en la materia. La metodología incluye un análisis factorial que permite validar las dimensiones y variables y definir el índice global.

El instrumento consta de treinta y seis (36) preguntas desarrolladas de manera sencilla, que los entrevistados pueden responder por vía web en tan sólo 15 minutos, con la confianza que su información será tratada de manera confidencial por un ente independiente, quien no revelará la identidad de quien responde, dando un tratamiento agregado a los resultados.


DTA Consultores, C.A. - RIF: J-31555595-6
Torre Previsora - Piso 16 - Sabana Grande - Caracas 1051 - Tel.: (58 212) 7941258 - 7941993 - Ext. 120 y 150
USA: 11010 N.W. 30th St. Suite 104 - Miami, Fl. 33172-5032 - Phone: 1-954-6072301
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Saludos Cordiales

JG

LOGISTICA PARA LA PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO.

Actualmente el tema de la logística es tratado con tanta importancia que se le da en las organizaciones un área especifica para su tratamiento, a través del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una organización sea considerada como una empresa del primer mundo. La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.

Una logística eficiente es aquella que incluye una visión clara de los objetivos y en base a ellos diseña estrategias y tácticas que muestran la dimensión de las necesidades. La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente.

La razón por la cual incluimos el mantenimiento se debe a la importancia que esta área tiene en el logro de los objetivos de logística de las empresas en términos de tiempo y necesidades satisfechas con la entrega. ¿Pueden las empresas parar la producción por falta de mantenimiento? ¿Pueden correr el riesgo de no llegar a su destino por problemas constantes de mantenimiento en su flota de vehículos?.

El mantenimiento ayuda a garantizar la continuidad del proceso, ya sea durante el almacén de piezas y de materias primas como en el proceso de entrega entre empresas. Durante la entrega, existen diversos factores que llevan al éxito. Una buena gestión de mantenimiento es importante en tanto ofrezca información para que no ocurran atrasos y para que los costos de la operación sean lo más bajos posibles.

De esta forma, un buen mantenimiento es un factor de éxito en el proceso de la logística, porque las empresas no pueden perder sus ventas porque el producto no está listo. La llave para ese éxito puede llamarse "disponibilidad de los activos y de los recursos" que forman parte de la cadena logística.

Las consideraciones generales en logística son, que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística.

PLANIFICACIÓN LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO. APOYO LOGISTICO DE GESTION MANTENIMIENTO

El conjunto de técnicas que se usan para gestionar la planificación de materiales se denomina MRP (Materials Requeriment Planning – Planificación de las Necesidades de los Materiales), que con el tiempo ha ido evolucionando hasta englobar no sólo la determinación de los materiales, sino también las necesidades de personas y la carga de los centros de trabajo, para convertirse en la Planificación de los Recursos de Fabricación (Manufacturing Resource Planning), conservando las siglas pero llegando mucho más allá.
Tal y como ya se ha mencionado, el sistema de planificación más utilizado por las empresas actualmente es el M.R.P., para conseguir un sistema de planificación integrada producción - mantenimiento el Plan de Mantenimiento deberá ser asumido como una entrada más al
sistema de planificación M.R.P. Al tener en cuenta el Plan de Mantenimiento como una entrada más a la planificación de necesidades de materiales, las salidas se verán modificadas, ya que las órdenes planificadas de compra incluirán los repuestos necesarios para mantenimiento y las órdenes planificadas de producción pasarán a ser órdenes planificadas de trabajo ya que se incluirán tanto los trabajos de producción como los trabajos de mantenimiento.


sistema de planificación M.R.P. Al tener en cuenta el Plan de Mantenimiento como una entrada más a la planificación de necesidades de materiales, las salidas se verán modificadas, ya que las órdenes planificadas de compra incluirán los repuestos necesarios para mantenimiento y las órdenes planificadas de producción pasarán a ser órdenes planificadas de trabajo ya que se incluirán tanto los trabajos de producción como los trabajos de mantenimiento.


Es importante señalar que el bastión en la logística de mantenimiento se deriva del MRP, aunado a los aspectos de total importancia que se señalan a continuación:

. El sistema logístico de la empresa.
1. El campo de la logística
2. Evolución logística de la industria
3. La logística de la empresa
4. La logística integral
5. Importancia de los costes logísticos
6. El desarrollo logístico como necesidad estratégica
7. Modelos de distribución comercial
8. La utilización del forecast
9. Indicadores de gestión logística

La gestión de aprovisionamiento.
1. La función de aprovisionamiento
2. Objetivos de la función de compras
3. Importancia económica de la función de compras
4. Actividades básicas de la gestión de compras
5. Análisis de mercados de productos
6. Estudio de mercado de proveedores
7. Evaluación de proveedores
8. Cálculo del lote económico de compras
9. Nuevas tendencias en la política de compras
10. Organización funcional
11. Concentraciones y asociaciones logísticas

Organización y gestión de almacenes.

1. El almacén como centro de producción
2. Características de los productos
3. Principios de organización
4. El lay out de almacenes
5. Cálculo de la capacidad requerida
6. Técnicas de almacenaje y mantenimiento
7. Procesos operativos
8. Planificación de la gestión de almacenes
9. El control de inventarios
10. El concepto de planta de distribución

La gestión del transporte

1. La función de transporte
2. Recomendaciones sobre modalidades de transporte
3. Característica de la flota de vehículos
4. Administración económica de la flota de vehículos
5. Planificación de rutas de reparte
6. Dimensión de la flota de vehículos
7. Utilización eficiente de los vehículos


El control de costes en logística.

El enfoque A B C (Activities Bases Costing)
El enfoque D P P (Direct Product profitability)
El control de costes en almacén


Dentro de esta planificación logística están inmersos los tiempos de ejecución, tiempos de gestion administrativa, tiempos de procura de los materiales para la ejecución y obviamente la puesta a punto de los equipos en mantenimeinto.

Equipos de Alto Desempeño. (Gislainne Robertson)

Los equipos en comparación con los grupos ¿Cuál es la diferencia?

Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos que equipos, por lo que al definir cual es la diferencia existente entre ambos concluimos que:

Grupo; son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos.
Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos.
Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las decisiones operación.

UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:

TRABAJO EFECTIVO DE UN EQUIPO:
La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación. Según investigaciones realizadas se concluye que:
La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.

DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:

La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión de grupos, que son:
Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfacción emocional.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo socioemocional:
Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo instrumental:

TIPOS DE EQUIPOS:

Equipos solucionadores de problemas: Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo.
En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones más practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la década de los 80, fue la de los círculos de calidad.

Equipos autoadministrados: Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.

Equipos Transfuncionales: Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.
Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisión administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de actividades como la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos. También se hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatónomos, grupos autónomos de trabajo y súper equipos. Una característica común de los equipos autogestionados, particularmente de los que están por encima del nivel burocrático, es el transfuncionalismo, es un equipo integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas.

Formación de Equipos: Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.

Propósito de la formación de equipos: Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.

Definicion de Equipos de Alto Desempeño

Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante. “Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p. 52)Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

Planificación Estratégica del Recurso Humano en Mantenimiento

PRH (Planificación de Recursos Humanos) se debe como un proceso sistemático, organizado, oportuno, complejo y racional para proyectar o prever los escenarios futuros y conocer o determinar, mediante la puesta en práctica de un conjunto de técnicas, la cantidad de personal necesario y competencias requeridas, así como los medios para satisfacerla con los objetivos de optimizar los beneficios y asegurar el desarrollo y la motivación individual de acuerdo con la estrategia empresarial y las exigencias y particularidades de cada cargo.
De la definición anterior se puede inferir que para evaluar los enfoques de PRH se debe ver como estos contemplan las variables siguientes:
· Integración de lo cualitativo y lo cuantitativo;
· Adaptabilidad diferentes condiciones de desarrollo
· Enfoque sistémico de la gestión de los recursos humanos (GRH)
· Enfoque sistémico de la gestión empresarial,
· Nivel de integración de filosofías y técnicas,
· Carácter estratégicoEn la actualidad en la literatura internacional existe una gran variedad de enfoques de acercamiento PRH

En relación al mantenimiento y asociado a la mantenibilidad, a través de éstas premisas generales en cuanto a la integralidad de lo cuantitativo y cualitativo, se asocia la gestión de indicadores y obviamente inmersa en ella una cónsona planificación estratégica, son más las empresas las cuales en su interés continuo de compaginar al recurso humano con la organización recurre al exhaustivo estudio del capital humano donde el mantenimiento no escapa. De hecho empresas consolidadas en los mercados en busqueda de mantenerse, persiguen mejora contínua, resulta interesante por ejemplo Procter & Gamble, centra su capital humano en sistemas multihabilidades como el IWS (Integral Work Station) estaciones integrales de trabajo, donde cada recurso humano es una estación de trabajo a desarrollar e individualmente cada estación se monitorea para evaluar sus capacidades, así como debilidades y en función de ello optimizar su desempeño, se llegan a casos donde un mecánico presenta habilidades con la gestión de laboratorios y es en la que se desarrolla con mayor fluidez su desempeño, éste tipo de estrategia han permitido que asociadas a TPM, KANBAN, MBC, Filosofia Mundial, concentren necesidades donde el personal de mantenimiento cada día debe estar enfocado a la recursividad y la capacidad de tomar decisiones.
En términos de mantenibilidad se estructurarn equipos de trabajo y grupos internos de trabajo que evalúan comportamientos especificos de fallas en determinados equipos, aunado a su rutina cotidiana de mantenimientos. He tenido la oportunidad de palpar éstas actividades y resulta cuesta arriba el cambio de paradigmas, sin enbargo para ello estamos ser los propulsores de canbios que propicien optimizaciones contínuas. Son innumerables las referencias bibliograficas y fuentes de información en relación a éste tema, aconsejo un libro titulado Procter & Gamble y sus 165 años , la idea no es particularizar, sin embargo es una organización que se enfoca en el tema del recurso humano no sólo con el MANTENIMIENTO.

Capital humano asociado a equipos de alto desempeño

En el mundo organizacional de hoy día se oyen con mucha frecuencia expresiones que tal vez ayer ni siquiera se imaginaban. Entre esas expresiones figuran las siguientes: “La gente es nuestro capital más preciado”; “Nuestra estrategia está basada en el conocimiento”; “Las personas son todo lo que poseemos”; “Nuestra estrategia está basada en el manejo del capital humano”; “Hemos aprendido a manejar el capital intelectual”; “Aplicamos la inteligencia emocional en los procesos de liderazgo y gerencia”. Sin embargo, el resultado de investigaciones muy serias en el ámbito organizacional ha demostrado que los miembros de la estructura informal es que no se sienten tratados como si en realidad fuesen el capital más importante dentro de las organizaciones y que por otra parte en un alto porcentaje de las empresas los conocimientos que poseen ni se comprenden ni se emplean. Tal vez esto está sucediendo en el mundo empresarial, debido a que un número considerable de los líderes de esas organizaciones son expertos en administrar el capital financiero y tecnológico y, todavía no han aprendido a gerenciar el capital intelectual, por cuanto no conocen a ciencia cierta el significante de dicha expresión.
El mexicano L. Valdés, conceptúa el Capital Intelectual de la siguiente manera: “Es todo inventario de conocimientos generados por la empresa y expresado como tecnología: patentes, mejora de procesos, productos y servicios; información: conocimiento de clientes proveedores, competencia, entorno y oportunidades; y habilidades desarrolladas en el personal: solución de problemas en equipo, comunicación, manejo de conflictos, desarrollo de la inteligencia. Todo unido y orientado a crear valor agregado de forma continua para el cliente”. La parte central de la administración del Capital Intelectual está basada en la utilización del conocimiento y de la tecnología para reemplazar cualquier factor clave de éxito del proceso productivo y mejorar el valor de los productos y servicios que ofrece la organización. Sin lugar a dudas que a mayor uso de la inteligencia de parte de la empresa, será más fácil que produzca valor y pueda ser expresado en diferentes formas y actividades. Eso sería la teoría expuesta; pero, la teoría en uso demuestra de acuerdo a los resultados de importantes investigaciones que existe una gran disfuncionalidad operativa entre ambas teorías.
De acuerdo con los resultados de las investigaciones que sobre este asunto realizó recientemente “Human Resource Strategy:Corporate Rhetoric and Reality, de donde dichos investigadores encabezados por la Dra. Linda Gratton dedujeron tres importantes conclusiones. La primera, es que en un porcentaje considerable de empresas los miembros de la estructura informal no se sienten estimulados, comprometidos ni libres de expresar sus opiniones. La segunda conclusión, es que durante el tiempo que duró la investigación, más de seis años; no observaron ningún avance en la gestión de recursos humanos y la tercera por ser una investigación de tipo longitudinal se pudo comprobar fehacientemente que las conductas y las prácticas de las personas pueden desmejorar considerablemente con el pasar del tiempo.
También del resultado de dichas investigaciones se pudo comprobar que existen grandes diferencias entre las diferentes organizaciones, en los componentes de comportamiento, las capacidades y las actitudes de los miembros de la estructura formal referente a la disciplina y las medidas correctivas de las políticas empresariales relacionadas con los trabajadores y que indiscutiblemente estas disonancias tienen una influencia referente a la solidez en el futuro de las organizaciones. Además de las anteriores se obtuvieron también las siguientes conclusiones: 1) Persisten grandes diferencias entre la gente como activo y los tradicionales como son los activos financieros y tecnológicos; 2) La comprensión de las diferencias entre los componentes fundamentales reclama una manera totalmente diferente de pensar y de trabajar e implica un cambio en los modelos mentales de los dirigentes organizacionales: 3) La ejecución e implantación de las estrategias corporativas para que sean exitosas deben ser administradas a través de la gente y 4) Para afianzar una visión estratégica de personal se requiere la implantación de un proceso de dialogo y reflexión permanente en todos los niveles organizacionales.
Estas nuevas realidades como lo es el paradigma del conocimiento reclaman nuevas reglas del juego, las cuales están cambiando drásticamente la visión de los líderes empresariales acerca de la administración de la organización. Entre las nuevas reglas del juego organizacional figuran las siguientes: a) la mayor parte del valor agregado en los productos y servicios es derivado del conocimiento e inteligencia; b) la información como insumo básico de producción; c) la tecnología y la revolución de los negocios y d) la rapidez en la cual debe moverse la nueva estrategia empresarial. Por supuesto que cada una de estas nuevas reglas organizacionales requieren un gran viraje en la forma de visualizar las empresas y los negocios. Las organizaciones que tengan la capacidad de entender mejor estas reglas desarrollarán rápidamente sus respectivas ventajas competitivas y las que las ignoren estarán en franca desventaja. El término utilizado como generación de valor agregado vía conocimiento, es equivalente a lo que algunas organizaciones niponas denominan “chika” y los norteamericanos llaman “knowledge-value revolution”. Independiente del cual sea el término utilizado se puede concluir en que el conocimiento es la nueva fuente de generación de riqueza para las empresas

COMPAÑEROS ENCONTRE ESTA DEFINICION EJEMPLO SOBRE APOYO LOGISTICO APLICADO A LA VIDA REAL

Definición.
ILS (Integrated Logistic Support), sigla en inglés que significa Apoyo Logístico Integrado, consiste en
"Asegurar que cuando se compre un Sistema, sea un Buque un Tanque, o una Aeronave, sepamos exactamente y con anterioridad dónde éste va a operar, cómo mantenerlo y repararlo durante la vida útil que se le planificó".
Es importante tener presente que el 60 al 80% del Costo Total de un Sistema se encuentra en el Mantenimiento y en su Operación; por eso mismo, durante la Fase de Diseño (o al considerar una compra de un sistema ya usado) se debe tratar de minimizar los costos antes nombrados al diseñar o adquirir un producto fácil de operar y reparar. Para mayor claridad, se debe tratar de Asegurar el conocimiento de:
- Qué vamos a necesitar con la máxima exactitud.
- Cuándo y durante cuánto tiempo lo vamos a necesitar.
- Cómo lograr un Ordenado proceso de obtención del Sistema en el momento justo, en el lugar preciso y con la capacidad y los fondos necesarios además para mantenerlo operativo.

Los Contratos de Compra que consideran el requerimiento de un ILS., no son más que la
materialización de la respuesta a la siguiente interrogante:
¿Qué más necesito además del sistema, Tanque o Aeronave para cuando lo tenga en servicio?
Y la respuesta es Especialistas Entrenados en operar y reparar el producto; Repuestos y Consumos, Información técnica tal como Manuales, Lista de Partes y Planos.

Ejemplificación del Proceso ILS.
Variados ejemplos del proceso del ILS y de su importancia se pueden encontrar en el Diario Vivir; para fines didácticos usaremos
"La necesidad de renovar el automóvil familiar":


El señor Parada (nombre ficticio) se enfrenta a la necesidad de cambiar su automóvil: su viejo carro requiere entradas a taller cada vez más frecuentes, y además consume metros y metros cúbicos de bencina; la solución ideal pasa, obviamente, por adquirir por ejemplo un Mercedes Benz del año, pero lamentablemente sus finanzas no se lo permiten...

Los requerimientos básicos.
Para elegir el vehículo que satisfaga sus requerimientos, primero debe fijarlos; esto involucra tomar una serie de decisiones ¿Qué tipo de auto necesita este oficial? ¿Nuevo o usado? ¿Cuánto está dispuesto a gastar? ¿Qué tamaño mínimo se requiere? ¿Qué características o accesorios?
El señor Parada debe manejar 17 Km. Su casa al trabajo todos los días, lo que hace que el consumo de combustible sea importante; también lo es el que su señora
requiere un compartimiento posterior (la maleta) lo suficientemente grande para acomodar las cosas del bebé para los viajes largos y acomodación confortable para los otros dos niños, y que sea automático; otro antecedente importante es que el tamaño sea medio, para no tener problemas de encontrar estacionamiento en el centro de la ciudad, y finalmente, que pueda usar en él su no muy barato juego de herramientas que había adquirido para hacer la manutención de su anterior vehículo.
El señor de nuestro ejemplo ha definido los requerimientos básicos para adquirir el automóvil, quedando ahora "vitrinear" en busca del auto y decidirse posteriormente por características secundarias tales como el color, etc.
El paso que se estima como el siguiente a seguir ahora sería comprar el automóvil, con los
requerimientos básicos en mente; para eso se visita a las distribuidoras de automóviles, dictándoles a los vendedores estos requerimientos.

La elección.
Lo más probable es que la decisión se incline, de buenas a primeras, hacia el lado de la marca que cumpla estos requerimientos y pida menos por ello, pero tal vez, pagando un poco más el señor Parada adquiera uno un poco más caro pero de mayor prestigio que le asegure "una buena compra", ¿no es cierto?
La elección final será obviamente después de conversar con todos los vendedores y analizar los pro y los contra de cada modelo dentro del presupuesto, como ser: devaluación en el tiempo del automóvil (hay marcas que se deprecian más que otras dentro del mismo lapso de tiempo), facilidades de pago, renombre del fabricante, conveniencia del apoyo del fabricante y/o distribuidor, precio y facilidad de encontrar repuestos, etc.
De lo anteriormente expuesto, se deduce que la selección del vehículo no será seguramente por el más barato, sino por aquel que estando dentro del presupuesto, cumpla con los requerimientos básicos y a través de sus características se pueda prever que su costo mayor se compensará con el transcurso de los años.

Cómo usar el vehículo.
Una vez comprado el automóvil el señor Parada lo pasa a buscar a la sala de ventas; sin embargo, el vendedor se ofrece para enseñarle a usar todos aquellas características que han hecho de este modelo el favorecido; ¡Si Ud. no sabe usarlo no lo podrá disfrutar! le dice.
El señor recibe una demostración de aquellas características y elementos que el no conocía, y así aprende por ejemplo, que la partida de un automóvil automático no es igual a la de su anterior vehículo con cambios.
El vendedor también le enseñó cómo usar el controlador del aire acondicionado, cómo chequear los niveles de aceite, dónde poner bencina y dónde va el neumático de repuesto; una vez mostrado esto, el vendedor le pasa las llaves del auto y le despide en la puerta.

Cuidado y manutención del nuevo automóvil.
La adquisición del automóvil obliga al señor Parada a construir un estacionamiento techado que lo proteja del lluvioso clima regional.
El señor también decide que el Mantenimiento menor, tal como el cambio de aceite y el afinamiento, lo efectuará él mismo, para así ahorrar algo; usa como referencia el completo Manual del Propietario y el Manual de Servicio, con muchas fotos y diagramas, (las características de ambos manuales fue una de las consideraciones finales que el Oficial sopesó en su decisión final), de donde saca la información de que el cambio de aceite es cada 5.000 Km. y se usan 4 litros; del manual también obtiene las características del
fluido y el número de parte del filtro, pudiendo así cuantificar el gasto anual en su automóvil. Ya se vio que como requerimiento básico, Parada consideró que el juego de herramientas que poseía, fuera compatible con su nuevo auto, y si debía comprar alguna fueran éstas las menos. El señor Parada decidió tomar un curso vespertino que le permitiera conocer algo del nuevo sistema de encendido, lo único que le faltaba dominar para efectuar él mismo la afinación. Pese a que el modelo es el primero en la ciudad y a que en el manual Parada pudo leer algo de lo especial que es el sistema de cambios automáticos que el vehículo posee, él está tranquilo: sabe que este sistema de cambios no es nuevo en la ciudad y que el garaje Sánchez, cerca de su casa, tiene experiencia en ese tipo de ingenio, debido a que éste, tiempo atrás, había decidido adquirir esa tecnología. Asunto arreglado, la manutención del sistema de cambio automático lo haría con Sánchez.
La Familia Parada más, un nuevo estacionamiento techado, los Manuales del Propietario y de Servicio, las herramientas, el curso vespertino y el Garaje de Sánchez, logran un Ordenado proceso de obtención del Sistema Automóvil en el momento justo, en el lugar preciso y con la capacidad y los fondos necesarios, además, para mantenerlo operativo.

¿Qué fue lo que se Ejemplificó?

El caso del señor Parada, obviamente ficticio, permite apreciar para un caso de la vida corriente lo que es un Programa de Adquisición con apoyo logistico: Parada tenía que decidir cuáles eran las características que requería que su Sistema tuviera, para que pudiera satisfacer las necesidades de su propia misión, así como cuantificar cuánta mantención debería proveerle con sus propios medios y cuánto por otros. De acuerdo con lo anterior, Parada también consideró aquel Apoyo que podía obtener en su ciudad, así como la obtención de los correctos consumos y repuestos en tiendas ubicadas en las cercanías así como lascaracterísticas de las calles, carreteras, caminos y puentes por donde el vehículo va a circular. Todos aquellos factores entregaron alguna referencia para ser considerada en la selección del nuevo vehículo. Finalmente, el señor Parada, y el distribuidor habían desarrollado un completo paquete de Soporte Logístico Integrado (ILS) para el nuevo automóvil, que le permitirá al oficial no tener problemas en el uso de éste; puede que el 2° o el 3er. comprador de este mismo vehículo si lo llega a tener, no le venda el Manual de Mantenimiento, o Sánchez no trabaje más en reparaciones y mantenimiento de automóviles y finalmente el Sistema de Encendido sea superado por otros o sea propenso a

equipo de trabajo de alto desempeño

Un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño con un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que comprometidos con un propósito común establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente a un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva los puntos de vista de otros colegas y darle a todos los miembros de la organización el beneficio de la duda. Además de proveer con un apoyo recíproco, oportuno y reconocer los intereses de los miembros y sus logros que apunten hacia el cumplimiento de la misión. Compartir conocimientos, soluciones y resultados probados, hablar claro sin agendas ocultas con un enfoque hacia el problema y no en las personas, demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas. Obviamente, en un E.T.A.D. se requiere gente muy segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Las reglas básicas de un equipo de trabajo de alto desempeño son:

1. No ligar el pago al poder: una cosa es el nivel jerárquico y otra el nivel de desempeño. En el nivel de jerarquías, quien tiene por organización la potestad del mando es en la mayoría de los casos quien tiene la mayor capacidad en liderazgo y experiencia encontrándose sin embargo algunas excepciones.2. Hacer comprensible el esquema de compensación: deben aclararse las conexiones entre lo que se hace, los resultados esperados y lo que el superior retroalimenta.3. Difundir las noticias sobre el premio otorgado: que todos sepan a quien se premio y porque. 4. No amarrase al calendario: hay que premiar cuando el proyecto lo requiere. 5. Hacer reversibles las recompensas: para premiar hoy la conducta de hoy. 6. Premiar, pero no solamente con dinero: las recompensas no monetarias se agotan mucho después que el dinero.

RRHH y Mantenimiento "Richard Duarte"

Las personas que participan en las empresas tienen necesidades y objetivos que les resultan de especial importancia. Los administradores ayudan a las personas a satisfacer sus necesidades personales y utilizan su potencial para lograr los objetivos de la empresa.

Las personas son mucho más que un factor productivo, son miembros de sistemas sociales en muchas organizaciones, son consumidores e influyen sobre la demanda.

Las personas actúan en papeles diferentes y también son distintas en sí mismas. No existe una persona promedio, aunque, a veces, se la considere. Se elaboran reglas, programas de trabajo, estándares de seguridad, etc., y todo esto con el supuesto de que las personas son similares. Por supuesto, hay que considerar esto para los trabajos organizados pero hay que aceptar que las personas son únicas.

Un plan estratégico implica lograr objetivos de empresas y aunque esto es importante los medios no deben implicar el deterioro de la dignidad de las personas. Debe tratarse a las personas con respeto sin importar su puesto. Cualquier persona dentro de una empresa contribuye a lograr los objetivos de esta empresa.

La comprensión del factor humano es importante para la dirección de las empresas. Las personas no trabajan aisladas. Se trabaja en grupos y se buscan objetivos personales y de la empresa, aunque a veces éstos no siempre coinciden, así que uno de los objetivos de la planificación es armonizar las necesidades de las personas con las de la empresa.

No hay manera de que un administrador pueda utilizar los deseos y las metas de las personas para lograr objetivos de la empresa sin saber qué es lo que las personas desean.

Los administradores deben saber como comunicarse, como dirigirse a sus subordinados para que puedan verificar que entienden a sus propios intereses al trabajar en forma eficiente para una organización.

La gerencia de RRHH necesita crear y mantener un medio ambiente donde los trabajadores puedan lograr un objetivo común. Un gerente no está capacitado para efectuar su tarea si no conoce qué es lo que motiva a las personas. Por esta razón, el proceso total de dirección y conducción de personas debe basarse en un conocimiento de la motivación. Sin embargo, conviene aclarar que no se puede encasillar al gerente en el puesto de psiquiatra principiante ya que su papel no es manipular a las personas sino identificar los factores motivantes diseñando un medio ambiente que promueva el desempeño.

La base de la conducta humana es la actividad, ya sea física o mental. Esta conducta se puede entender como un conjunto de actividades. Las personas hacen cosas que les conducen a lograr algo, pero es muy frecuente que las razones de esas acciones estén ocultas en el subconsciente. Cierto es que los trabajadores participan en las empresas con el objetivo de conseguir alguna meta que no pueden lograr como individuos aislados. Pero eso no significa que necesariamente contribuya todo lo que les es posible para asegurar que se cumplan esas metas. Por tanto, los responsables de la administración de una empresa deben incluir en el sistema total factores que ayuden a las personas a participar en ella de la forma más efectiva y eficiente posible.
Las personas tienen unas aptitudes individuales, estas aptitudes deben estar en consonancia con las aptitudes requeridas por la empresa. Pero esta consonancia no basta, lo más importante es que el individuo quiera poner en práctica estas aptitudes y es ahí donde interviene la motivación.

El área de los Recursos Humanos tiene dos "productos estrella", como son la formación y la selección, si bien los estudios nos indican que el 50% del tiempo lo dedican normalmente a la realización de las nóminas. Es fundamental no perder de vista la importancia de la competitividad y la diferenciación de las empresas en este siglo XXI. Fenómenos como la globalización, las TICs o el acortamiento de los plazos de tiempo, revalorizan aquellos recursos de la empresa que no pueden adquirirse fácilmente con dinero en el mercado, esto es, el capital humano. Este capital humano va a ser clave en las empresas en los próximos años, con una falta de talento que se producirá por la bajada de la natalidad y el auge de los estudios de FP, de manera que más allá del 2010 será un bien preciado. La curva estadística entre población activa (personas en edad de trabajar) y la población ocupada (personas que están trabajando) será coincidente para este año, por lo que el paro será cero y el personal cualificado o de talento será una necesidad.

En este escenario cobra especial relevancia la potenciación del capital humano de la empresa, función específica del departamento de Recursos Humanos, que deberá realizar a través de de la formación continua. El trabajador/a tiene que seguir el ritmo de los nuevos cambios, y para ello habrá que dotarle de las competencias necesarias que demanda el mercado. Se deberá de impulsar la formación continua en las empresas como un desarrollo estratégico del departamendo de Recursos Humanos.

Se impone el estudio y desarrollo de carreras profesionales personalizadas que den estas competencias a los empleados/as en función de las necesidades presentes y, sobre todo, futuras de la empresa. Estas carreras profesionales pasan por la detección actual de carencias en formación y su potenciación en la empresa. Desde esta perspectiva, la relevancia de la formación continua es crucial para el mantenimiento y desarrollo de una empresa competitiva.

Las empresas demandan hoy, mas que nunca, talento. Hasta ahora, este término parecía más un hermoso complemento, que una necesidad. Sin embargo, el entramado económico en el que se desarrollan nuestras empresas, lo reclaman ya no como un derecho, sino como una urgente necesidad.

El valor de nuestras empresas es cada vez más un intangible. Cualquier persona que se acerque a comprar un coche, descubrirá que prácticamente son todos iguales. Tienen iguales frenos, volante, ruedas, las mismas prestaciones, medidas de seguridad. Cada vez más, la decisión en la elección de un coche es más un sentimiento, una sintonía, que una valoración pormenorizada de las diferencias de uno sobre otro. Igual nos ocurre con otros muchos sectores: banca, servicios… al final, tomamos elecciones en base a una percepción: nos sentimos más identificados con unos productos que con otros, y sobre esa sensación actuamos. Es por eso que la realidad humana se ha convertido en el elemento diferenciador de cualquier empresa. Los recursos humanos ya no son recursos, ni un coste para la empresa. Son la realidad básica sobre la que se asienta toda posibilidad de desarrollo. Las empresas lo están entendiendo no como reflexión más o menos bondadosa de su responsabilidad social, sino como una urgente necesidad para mejorar su cuenta de resultados. Desde ese punto de vista, gestionar la carrera profesional de quienes forman parte de una firma, se convierte en la primera prioridad de nuestras organizaciones. El talento, la creatividad, la capacidad de análisis de nuestro personal es el único recurso que nos permite competir en un mundo donde las tareas mecánicas son realizadas por máquinas, y donde la tecnología parece capaz de hacerlo todo. ¿Dónde se aporta valor?

Formar al personal de una compañía no facilitarle un montón de recursos, ni siquiera ayudarles a alcanzar una serie de habilidades más menos útiles. Formar, como educar, es acompañar a conocer la realidad. Acompañar, que implica no imponer la realidad a las personas. Nuestra realidad. La formación no puede ser algo que se imponga. Es mucho más una invitación, una sugerencia, una visión de un espacio mucho más amplio. No podemos imponer la realidad, por muy convencidos que estemos de que es buena. El don más genuino del hombre es su libertad, y nada ni nadie puede ir contra él.

No podemos imponer la realidad, ni tampoco debemos dejar que la gente la conozca sola. Nadie aprende solo. Todos necesitamos apoyarnos en algo para conocer las cosas. En ese sentido, los programas de formación se valdrán de mil sistemas diferentes que ayuden a conocer (aprender conocimientos) o a desarrollar determinadas habilidades.

La empresa de nuestro tiempo es posiblemente el agente social de mayor magnitud. Dentro de su responsabilidad social no solo está el respeto por la ley o las buenas costumbres, o la obligación de contribuir al bien común. La empresa de nuestro tiempo debe ayudar al desarrollo personal de la persona, entre otras cosas, porque si la persona no se desarrolla como persona en la empresa, no lo hará en ninguna parte. A las empresas les interesa ese reto, como parte de su responsabilidad pero también como la mejor garantía para conseguir que las personas aporten a la empresa lo más genuino: su talento, el activo básico de todo desarrollo.

Apoyo Logistico para la Planificación del Mantenimiento

Apoyo Logístico para la Planificación del Mantenimiento

La complejidad de los sistemas de hoy está creciendo debido a la incorporación de nuevas tecnologías en un entorno que cambia constantemente; el ciclo de vida de muchos sistemas actualmente en uso se está prolongando debido a la limitación de recursos y a la incapacidad de obtener sustitutos adecuados; gran número de estos sistemas no satisfacen las expectativas del usuario en términos. de su funcionamiento y apoyo; parece que la base industrial se está debilitando (es decir, el número de suministradores de equipos, software, etc. está disminuyendo); y la competencia a nivel internacional está creciendo. Estos y otros factores relacionados provocan importantes retos en el entorno actual.

Si bien el objetivo de Mantenimiento es lograr, con el mínimo coste o valor, el mayor tiempo en servicio de las instalaciones y maquinaria productivas, con el fin de conseguir la máxima disponibilidad, aportando la mayor productividad y <> y la máxima <>, sin embargo, el objetivo así definido no queda medido ni expresado en cifras.

Conocer cuales son sus componentes o factores: valor, tiempo de servicio (disponibilidad-fiabilldad), seguridad de funcionamiento (mantenibilidad-calidad y prontitud de servicio) y saber que los tres son medibles y cual es su sentido de variación, es suficiente para optimizar el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su análisis para llegar a determinar nuevas acciones.

Cuando en un sistema sus elementos ha expirado su vida útil este queda expuesto a la ocurrencia de fallas o averías que minimizan su índice de confiabilidad para operar con el cual fue diseñado, por lo cual las averías y paradas motivadas por ellas son, en parte, difíciles de evitar aun en industrias con un mantenimiento preventivo - predictivo eficaces.

Existen tipos tipo de mantenimiento los cuales pueden tener diferentes niveles de intervención y puede ser centralizado o descentralizado según el tipo de dimensión de la industria y su actividad, bajo este concepto se considera dos tipos de mantenimiento correctivo: a) de sustitución de elementos o conjuntos y b) de reparación propiamente dicha.

Suministro de repuestos

Hay casos en que la reparación puede consistir en un simple ajuste o puesta a punto de algún componente o conjunto de la maquina o equipo afectado, sin necesidad de sustituir dicho elemento. Pero en la mayoría de los casos, tanto si la reparación es por rotura o desgaste como si es preventiva-predictiva, ha de reemplazarse el elemento averiado por uno nuevo, aunque el primero pueda ser recuperado o reconstruido. Para documentar esta utilización del elemento de recambio podemos utilizar un vale de materiales similar al de la figura III-6,presentándole en el almacén de recambios.

Apoyo Logístico

Se ha desarrollado el concepto de "apoyo logístico integrado" (Integrated Logistics Support, ILS), en el que se incluyen actividades de planificación, diseño, suministro y producción, mantenimiento y apoyo, retirada progresiva y reciclaje de materiales, y las funciones de gestión asociadas con cada actividad. El énfasis se centra en los "sistemas" y en el desarrollo de una infraestructura que les proporcione el apoyo suficiente a los sistemas operativos.

La citada infraestructura tendrá en cuenta los niveles de mantenimiento y las funciones a desempeñar en cada nivel, necesidades de personal y formación, apoyo de suministros (repuestos/ recambios y requisitos adicionales de inventario), equipos de prueba y apoyo, instalaciones, requisitos de transporte y manipulación, recursos informáticos y datos de mantenimiento.

En el sector comercial, la logística se aborda más bien desde una perspectiva de "negocios", estando orientada hacia el transporte y distribución de "productos consumibles", a diferencia de los sistemas. Incluye actividades como la obtención y flujo de materiales no reparables, transporte y manipulación, distribución, almacenamiento y ventas de productos.

Uno de sus objetivos consiste en desarrollar y gestionar el flujo entero de materiales, desde el suministro inicial (identificación de materias primas), por medio de la producción, el almacenamiento y la distribución final de productos destinados al consumo.

No suelen incluirse las consideraciones de ciclo de vida y las actividades relacionadas con el mantenimiento y apoyo de producto.

Cuando la logística se plantea con una perspectiva general integrada, las actividades asociadas con el flujo de material de productos consumibles en el sector comercial también pueden aplicarse a los sistemas del sector de defensa.

El diseño, desarrollo, producción, distribución y apoyo continuado de sistemas requiere que se tengan en cuenta los requisitos de flujo de materiales para artículos consumibles, así como las prácticas comerciales necesarias para apoyar estos artículos en el contexto de los objetivos del sistema en cuestión.

La planificación de los materiales se puede elegir por los métodos anteriormente mencionados y esta puede variar de un tipo o material a otro. Un plan de producción se establece para una sola pieza y para que esto sea efectivo se debe declarar a nivel de cada pieza el tipo de disposición por el cual se desea planificar. Si el método seleccionado para una pieza es con los tipos de aprovisionamiento por consumo o por stock de seguridad no se contemplaría un plan de producción en el caso de que existiese.

Un cálculo de necesidades con tipo de aprovisionamiento por necesidad de cliente, que parte de la necesidad primaria requiere:

Que las estructuras de las listas de despiece sean correctas.
Que los plazos de adelanto de entrega contemplados para cada pieza y los cálculos en los planes de trabajo (secuencias de operaciones) sean correctos.
Que las existencias en los almacenes que se van a evaluar sean correctas.

Método Para el Aprovisionamiento de Materiales

Debido al gran costo que implica el mantenimiento de las estructuras de los materiales y la evaluación y revisión constante de las rutas de trabajo, se debe analizar la selección del método más adecuado para el aprovisionamiento de materiales. Un método menos costoso, pero con más riesgos es el método de aprovisionamiento de material por consumo. Sin embargo, no es el más seguro debido a que trabajo con estadísticas previas de aprovisionamientos en ciertos periodos de tiempo, esto en algún momento dado podría provocar faltantes de material.

Hoy en día existen muchos sistemas automatizados que ayudan a generar estos cálculos para la planificación de necesidades, y dentro de estos se puede establecer pruebas y análisis para tomas la mejor decisión de la método a emplear.

Estos sistemas se convierten en flexibles instrumentos para la planificación de la producción y mediante de estos se pueden crear planes de producción para piezas de compra que se utilizan como repuestos o piezas de compra-venta, crear planes de producción para herramentales y empaques entre otros, para comprobar si los métodos de planificación elegidos llevan a los resultados requeridos.

Una vez elegido el método sobre el cual se llevara a cabo la planificación de necesidades se deben asignar responsables de áreas los cuales se encargaran de dar el seguimiento necesario al abastecimiento de materiales, tanto en el área de compras como en la de producción, estas personas responsables son conocidas como disponentes de los materiales, ya que su función principal será la del disponer de la petición de materiales en el momento y el lugar en donde se requieran. En la planificación de necesidades entran un gran número de factores de los cuales depende el cálculo correcto de cantidades y fechas. El mantenimiento de esos parámetros entra dentro de las tareas del disponente. El selecciona específicamente por pieza el método de disposición más adecuado, determina el óptimo método de traspaso y comparación y fija los lotes, stocks de seguridad y rechazos planificados.

Para la fijación de fechas se deben determinar para las piezas de compra los plazos de entrega del proveedor y para las piezas de fabricación propia el tiempo completo del proceso. Estos plazos de aprovisionamiento (entregas de proveedor) se pueden comprobar y optimizar mediante la correcta evaluación de proveedores.

Los tiempos completos del proceso de fabricación se calculan de forma óptima a través de los planes de trabajo, función que el área de ingeniería, producción y mantenimiento tienen a cargo.

También es importante no descartar la elaboración de un calendario empresarial que permita conocer a todas las áreas involucradas los días descanso, es recomendable el dar a conocer también los días de paro o mantenimiento de maquinaria que se encuentra relacionada con material en actividad, para evitar el sobre inventario de los almacenes.

Otra de las consideraciones que están detrás de los modelos de clasificación de lotes que se acaban de describir es que la demanda de cada artículo que es comprado o fabricado es independiente de todas las otras demandas. Esta situación es verdadera para la mayor parte de los artículos terminados de los fabricantes. No obstante, los materiales subensamblados, las materias primas y las par­tes de compra no presentan esta independencia. La demanda de estos artículos es depen­diente del programa de ensamblado de artículos terminados. En forma simi­lar, muchos artículos dependen de los programas de mantenimiento. El reconocimiento de la existencia de dependencia de demandas está detrás de la técnica que se conoce como planeación del requerimiento de materiales (MRP).

Con los sistemas de planificación de necesidades, los artículos son reabastecidos solamente cuando se necesitan, como lo determina el pro­grama de producción. Existen otros modelos con base en el uso histórico, intentan proporcionar una elevada cobertura de servicio al cliente, en tanto que se optimice el equilibrio entre orden y costos de trasla­do. A diferencia el sistema de planificación de necesidades apoya las actividades de fabrica­ción o de mantenimiento satisfaciendo las necesidades del programa maestro de producción, el cual puede basarse en pronósticos de clientes y/o órdenes de la empresa. Inclusive puede llegar a considerarse si se desea materiales requeridos para pruebas de nuevos proyectos.

A fin de determinar las necesidades, los sistemas MRP (planeación de requerimiento de materiales) necesitan un cálculo exacto de los materiales para cada producto final, materia prima, componentes o partes semiterninadas. Estos cálculos pueden to­mar muchas formas pero, conceptualmente, es ventajoso verlos como árboles estructurales. Se pueden identificar varios tipos de árboles estructurales.

Cada tipo de empresa puede usar ventajosamente el MRP (planeación de requerimiento de materiales), pero los mayores beneficios inciden usualmente en el grupo medio debido a la mayor complejidad de sus operaciones.

Las metas del MRP (planeación de requerimiento de materiales) son minimizar el inventario, mantener una cobertura de servicios elevada, y coordinar los programas de envíos y las actividades de producción y compras.

Taller auxiliar de apoyo logístico

Es evidente que la disponibilidad inmediata de la pieza de recambio para sustituir en buen estado a la averiada, reducirá el tiempo de reparación de la avería y, como consecuencia, el tiempo de parada del equipo afectado.

La máxima previsión contra las paradas por averías seria, teóricamente, la existencia de un almacén con todos y cada uno de los elementos existentes en la maquinaria que se encuentra en producción. No cabe duda que conseguir este optimo grado de seguridad es imposible y antieconómico, ya que representarla tener invertido un capital inmovilizado muy fuerte y corresponde a una teoría enfrentada a las tendencias actuales.

Debido a esto, el almacén ha de disponer de los repuestos tanto estándares como específicos de los diferentes equipos productivos sujetos a posibles desgastes o roturas, mientras que para los desgastes o roturas no previstas, un servicio de mantenimiento ha de disponer de un taller auxiliar propio o contratado que ayude a la construcción de los repuestos solicitados y sin existencias en almacén.
Los talleres auxiliares de mantenimiento son una de las bases para lograr una reparación organizada o un mantenimiento preventivo bien planificado.

Los factores a considerar para la creación de un taller auxiliar propio son los siguientes:

El conjunto del taller debe producir con costes mínimos dentro de la máxima calidad.
La maquinaria debe limitarse al mínimo necesario para una adecuada atención a los problemas de mantenimiento y ha de ser de la máxima calidad para garantizar los trabajos solicitados.
No ha de intentarse fabricar repuestos específicos de maquinas e instalaciones, los cuales pueden ser suministrados por los propios fabricantes de dicha maquinaria.
Los talleres auxiliares de mantenimiento deben estar ubicados junto al almacén de piezas de recambio y de materiales en bruto, debiendo ser esta situación en posición geográfica lo mas coincidente con el centro de gravedad de la maquinaria productiva.
Deben estar preparados para efectuar grandes revisiones en los sistemas productivos.

Conclusiones

La falta de mantenimiento constituye una problemática, casi endémica, que ha venido afectando gravemente el funcionamiento de equipos y sistemas y ocasionado el deterioro galopante de la calidad en la prestación de servicios en el país nacional durante muchos años, situación que lamentablemente aún perdura, sin indicadores de mejoría, ocasionando incuantificables daños económicos al fisco.
Buena parte de la población venezolana carece de cultura en muchos de sus aspectos importantes entre los cuales figura uno de gran trascendencia como lo es el que se refiere al mantenimiento, analizado éste tanto en el ambiente de la praxis laboral como en el desempeño de funciones gerenciales.

Cuando abordamos la situación actual desde una perspectiva económica, encontramos con frecuencia que existe una falta de "visibilidad total del coste", lo cual se ve en el efecto "iceberg". Para muchos sistemas, la valía de diseño y desarrollo son relativamente conocidos; sin embargo, los costos asociados con la operación y apoyo del sistema están en cierto modo ocultos. Esencialmente, la comunidad del diseño ha sabido tratar con gran éxito los aspectos de costo a corto plazo, pero no se ha ocupado suficientemente de los efectos a largo plazo.

Para una mejor acción se necesitan un buen equipo de profesionales de reparación y un buen equipo de fiabilización y mejora de maquinas e instalaciones productivas, conformados con la finalidad de fijar planes de mantenimiento completamente adaptados a las necesidades del sistema de producción dónde el empresario, verdadero intermediario entre el consumidor, propondrá las acciones necesarias para la conservación de sus elementos de producción (trabajo humano, máquinas, materias primas) para que den el rendimiento a la fabricación deseada y la satisfacción requerida por el cliente.

Programar y organizar la realización de los planes de mantenimiento de maquinaria y equipo industrial, de debe iniciar partiendo de la documentación técnica, la coordinación y supervisión de la ejecución de los procesos de mantenimiento, optimizando los recursos humanos y medios disponibles, dando soporte necesario a los técnicos de nivel inferior, consiguiendo los niveles de calidad y condiciones de seguridad establecidas y de normalización vigente.

Capital Humano y Equipo de Alto Desempeño

Capital Humano y Equipos de Alto desempeño

Introducción

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial.

Es importante reconocer que no todas las empresas tienen programas enfocados al desarrollo de habilidades gerenciales por sus dueños, directivos y gerentes, es por eso que esta investigación representa una oportunidad para la comprensión de este marco de referencia que nos ayudará a dirigir de forma adecuada a personas involucradas con la misma inquietud de conocer lo concerniente a lo equipos de trabajo de alto desempeño y su vinculación con el concepto de capital humano, factores primordiales para el éxito de una empresa y el desarrollo del país.

Capital Humano
El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad, y nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnología, que dé soporte en la producción ya que una máquina por muy avanzada que esté no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar ya que la empresa constituye una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial.

La fuerza del trabajo humano forma parte del capital de una empresa ya que pertenece al conjunto de bienes utilizados en la producción, así como las instalaciones, el equipo, la maquinaria, las materias primas y los insumos la mano de obra forma parte del proceso productivo.

El trabajo es una actividad razonada y voluntaria de los hombres mediante el cual el capital humano puede producir bienes y servicios para satisfacer necesidades, así como establecer relaciones entre sí, con la naturaleza, con las máquinas y con los medios de producción, por lo cual puede mediante la ejecución de trabajos manuales o intelectuales aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.

Para que haya una buena relación del trabajador con la empresa deben desarrollarse planes de apoyo para el trabajador con servicios como la capacitación del personal, así como proveer de herramientas que los hagan más eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, tener un departamento de recursos humanos y comunicarse constantemente con ellos para ayudar al desarrollo profesional del capital humano que integra la empresa, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa.

Equipos de Alto Desempeño

Uno de los componentes de los equipos que usualmente se pasa por alto es la capacitación, es decir, estar capacitado para entender la dinámica de un equipo y la forma de trabajar con otros para lograr una meta común.

Un equipo de alto desempeño eficaz exhibe ciertas características (Sólida plataforma de comprensión, Visión compartida, Atmósfera creativa, Propiedad de las ideas, Capacidad de recuperación a las dificultades, Generadores de establecimiento de contactos, Capacidad de aprender de la experiencia), dónde el compromiso con una visión compartida es esencial. Como el equipo trabaja íntimamente en conjunto, es clave establecer relaciones sólidas para alcanzar altos niveles de productividad.

Las relaciones sólidas dentro de los equipos se caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el respeto, la aceptación, la cortesía y la comprensión. Ya que los equipos de alto desempeño tienden a usar un estilo de “comunicación directa” (ser honestos, oportunos y precisos en su comunicación) su capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante para el éxito del equipo como un todo.

Existen, sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y propósito común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar conjuntamente ante la aparición de conflictos. Para que un equipo de alto desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el administrador del equipo debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos, y hacerlo con un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente sean activos e innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una experiencia considerables. Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y recursos para alcanzar la(s) meta(s). Tercero, la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si bien es importante reconocer y recompensar a los individuos por sus aportes, la misión macroestructural del equipo es la que prevalece.

Una premisa central de prácticas de alto desempeño es que los clientes estarán mejor servidos si hay un común entendimiento a través de la organización, de sus actuales necesidades y deseos para el futuro. Esto significa que cada uno en la organización debería tener un claro dibujo de la expectativa de sus clientes, qué diferencia su producto o servicio de otros, cómo su producto o servicio puede ser mejorado para una mayor efectividad en el conocimiento de expectativas de los clientes, y cómo una regular retroalimentación es dada y compartida.

Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de alto desempeño, por lo tanto un excelente liderazgo en los equipos de alto desempeño constituye el factor crítico que mantiene unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito. La comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de destrezas esenciales para el liderazgo administrativo, entre otros: capacidad de comunicarse, autoconfianza, fe en el trabajo en equipo, capacidad de estar en control pero no de ser controlador, enfocarse en los resultados, capacidad de ayudar a los demás, coraje, integridad.

Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son: tienen miembros interdependientes, procuran que sus miembros trabajen de forma más eficiente juntos que solos, funcionan tan bien que generan su propio magnetismo. no siempre tienen el mismo líder, los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa, los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.

Conclusiones

En los tiempos en que la tecnología avanza vertiginosamente, las empresas deben optar por establecer un vínculo con las universidades de colaboración mutua ya que son importantes posibilidades para un crecimiento económico científico y cultural de nuestro país y de este modo redimir dentro de su entorno, tanto interno como externo la carencia de aplicación de una innovadora fuente de recurso humano que garantice tanto su productividad y forma de vida de los empleados como parte del desarrollo del país.

Actualmente existe un alto índice de habitantes entre los cuales la media poblacional tienen estudios hasta primero de secundaria, tomando en cuenta que las cantidad de analfabetas sigue siendo alta, aunque los resultados de las estadísticas emanadas del gobierno nacional presente indicadores bajo en este sector de la población, aunado que hay miles de personas viviendo en la pobreza extrema; estadísticas de un país considerado subdesarrollado o tercermundista que debe de empezar a crear estrategias, para colocarse en verdaderas y constantes vías de desarrollo.

Las empresas publicas se encuentran desfasadas en sus instrumentos, maquinarias y procedimientos industriales de un determinado sector o producto, carecen de innovaciones y avances tecnológicos debido al desaprovechamiento de un conjunto de teorías y técnicas del conocimiento científico, sin dejar a un lado la falta de empleados competentes y capacitados para su aplicación.

Las universidades del gobierno y particulares cumplen con la tarea de formar profesionales, pero cada vez es más exigente contar con una especialización, maestría, o doctorado y hablar otro idioma complementado con una experiencia necesaria. Esto sin duda deja ver los retos que los universitarios deben superar, aunado a que la mayoría de ellos tienen que trabajar para mantenerse sus estudios lo que complica más la superación, ocasionando un desinterés o imposibilidad de llegar a concluir o a su vez iniciar sus estudios, teniendo todavía que librar un obstáculo más, la competencia por conseguir trabajo o sumarse a la estadística de desempleo.

Planificación estratégica del RRHH para el mantenimiento

Planificación estratégica del Recurso Humano para el Mantenimiento:

Hoy en día debemos obtener mejores formas de conducción de nuestras empresas. Hoy más que nunca, la administración se encuentra en un ambiente de reflexión, de autogeneración de conceptos y tecnologías que permiten clarificar, de alguna manera, la dinámica del entorno y su impacto en las empresas, el hecho de vivir en un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas, culturales, políticas y sociales y no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse como soberbia.

La competitividad global, la reestructuración, desaparición y surgimiento de nuevas estructuras, la escasez de recursos y el rediseño de procesos, hacen que la acción gerencial se centre en la gerencia de la transformación organizacional, mayor atención y cumplimiento de los requisitos del cliente, énfasis en la gerencia de costos y en la calidad de los productos y servicios.

Es importante que toda empresa sepa reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay un problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema.

“Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto”

Existen empresas y organizaciones que con objetivos claramente definidos, y un perfecto enfoque en las actividades a realizar, planifican proactivamente, no sólo anticipándose al futuro sino creándolo. Empresas para las cuales los recursos tienen un valor y saben en consecuencia administrarlo. Entre esos recursos fundamentales se encuentra el tiempo. Elemento crucial que una vez consumido ya no se puede recuperar. Así tenemos a las empresas que malgastan el tiempo de sus clientes, empleados y el de su propio futuro como entidad, de aquellas que lo saben valorar no desperdiciando tan importante recurso. No menor importancia tiene como recurso el capital humano que cada empresa posee y que muy pocas saben en realidad valorar. Se despilfarran sistemáticamente recursos humanos, cuando no se hace lugar a su participación activa, cuando sus experiencias, habilidades, capacidades y conocimientos no son tenidos en cuenta, o subestimados por los directivos.

A mediano o largo plazo podrán sobrevivir aquellas empresas que menos recursos desperdicien. Para ello es fundamental lograr un óptimo nivel de planificación, y tener la disciplina de mejorar día a día. Cada día se agregan nuevos competidores a escala global. Podríamos pensar en cualquier actividad y veremos nuevas empresas y nuevos países ingresar con más fuerza y profundidad en los mercados mundiales.

Fuente: http://es.geocities.com/glory1006/planificacion/t3.html

Aporte personal:

El planteamiento previo debe servir de base para realizar la planificación de Mantenimiento incluyendo en ella el desarrollo y conservación del capital humano, se debe tener presente que el recurso humano es, en algunos casos, indispensable para lograr los objetivos plateados de producción. Es por ello que se tiene que incluir dentro de las estrategias planes de mejoramiento profesional y capacitación de todos los técnicos y profesionales que intervienen en las áreas de producción y mantenimiento de la empresa.
No se debe dejar a un lado la búsqueda de talentos o personal especializado el cual debe ser llevado a cabo por las áreas de RRHH, siempre con perfiles preparados con el feed back de los especialistas de mantenimiento de la organización.En vista de lo anterior se deben solicitar a la alta gerencia los recursos económicos para llevar a cabo los nuevos ingresos y los cursos o talleres que permitirán mantener un alto nivel de competitividad del área de mantenimiento.