lunes, 7 de abril de 2008

Equipos de Alto Desempeño

No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se está todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello.
Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.
Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación, organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", el líder del equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol. Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompebarreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociación con clientes (defensor del cliente), y crear una visión inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (líder).
¿Qué significa ser un vivo ejemplo? Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta guía lleva a una estrategia para vivir en alineación con sus creencias. Porque no es suficiente articular su visión; lo que usted hace y dice tiene para demostrar si está maduro para liderar por el ejemplo. Si tomáramos en serio el liderazgo del cambio, sería crítico hacer lo que dijéramos, y que nosotros animosamente comenzamos el duro trabajo con nosotros mismos, aún sea incómodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirán que esto es tan importante como comenzar a vivir la visión inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, está bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. Si, como una organización, sugerimos que tomamos ciertos valores principales, pero fallamos en la demostración de nuestra creencia en ellos, creamos confusión y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros personales valores y la organización debería hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su organización dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazañas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cómo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta libremente información de negocio Involucre a otros en el proceso de negocio Defensor del cliente
¿Cómo llegar a ser un defensor de clientes?Históricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias. El antagonismo natural de esta conexión casi siempre resultaba en baja confianza, pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores.Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que compañías excelentes han considerado la sociedad estratégica con sus clientes y proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan fuerte que juntos producen resultados lejos superiores que aquellos que hubieran alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership) comparten información de negocio, datos económicos, contratos de largo plazo, retroalimentación inmediata, clientes finales y altos niveles de confianza. La clave para construir esta clase de relaciones con proveedores y clientes es para comunicar- a través de su organización los extraordinarios beneficios de una aproximación de "compadrazgo".

miércoles, 2 de abril de 2008

Planificación Logística del Mantenimiento

La planificación de la logística comienza con la concepción del programa, al identificar por primera vez una necesidad del consumidor. Teniendo en cuenta la definición de la necesidad, es preciso: (a) identificar varias maneras de enfocar el diseño a nivel de sistema que nos permitan satisfacer los requisitos; (b) evaluar los candidatos más probables en términos de prestaciones, efectividad, coste de ciclo de vida y criterios relacionados; y (c) recomendar el procedimiento preferido. Puede que existan muchas alternativas; sin embargo, el número de posibilidades debe ser reducido a unas pocas opciones viables, de acuerdo con los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros).

Es durante la realización de los estudios iniciales de viabilidad en la fase de diseño conceptual cuando los requisitos de apoyo logístico se definen inicialmente. A medida que el ingeniero responsable del diseño vaya identificando soluciones técnicas alternativas al problema en mano, las tecnologías contempladas han de evaluarse no sólo en base a las características de sus prestaciones, sino también en términos de fiabilidad, mantenibilidad, factores humanos, soportabilidad, capacidad de producción, coste del ciclo de vida, etc. La realización de este tipo de evaluación requiere una definición inicial de la infraestructura de apoyo; es decir, el entorno del usuario final en el que el sistema va a ser utilizado y mantenido. Esto, a su vez constituye el primer paso en el desarrollo de los requisitos operativos del sistema y el concepto de mantenimento.
Requisitos de apoyo logístico.
Los requisitos se derivan de una necesidad identificada del usuario. Es preciso realizar un «análisis de necesidades» en elmomento de iniciar el programa si queremos establecer una base sólida para la definición de requisitos de soportabilidad. Las expectativas de los clientes en términos de disponibilidad, reparabilidad y utilidad del sistema, los niveles previstos de mantenimiento, el servicio al cliente, el coste del ciclo de vida, etc., deben identificarse desde el principio. Es en este momento, al principio del diseño conceptual, cuando hay que comenzar a identificar las funciones logísticas apropiadas que deben realizarse. Esta información, complementada por la definición de los requisitos operativos del sistema y el concepto de mantenimiento, nos llevan al desarrollo y jerarquización de las esenciales «medidasde prestaciones técnicas» (technical performance measures, TPM). Estas TPM constituyen la base para la definición de los criterios adecuados de diseño de soportabilidad. Así, mientras el proceso global de definición de requisitos se compone de diferentes actividades, las«comunicaciones» con el usuario en una fase inicial son de máxima importancia. Puede que esto parezca obvio; sin embargo, el usuario no ha participado siempre desde el principio y la falta de una buena INGENIERÍA LOGÍSTICA ha resultado con frecuencia en el desarrollo de un producto que no responde a sus necesidades, en particular con respecto a la soportabilidad del sistema durante, en el ciclo de vida. Se puede facilitar la promoción de las comunicaciones necesarias con el usuario mediante la aplicación de técnicas como «desplieguede función de calidad» (Quality Function Deployment, QFD) o equivalente. Una vez que hayamos definido una necesidad, es necesario:(a) identificar varios métodos posibles de diseño de nivel de sistema que puedan desarrollarse para cumplir los requisitos; (b) evaluar las alternativas más probables en términos de sus prestaciones, efectividad, soportabilidad y criterios económicos; y (c) recomendar la forma preferida de actuar. Puede que existan muchas alternativas; sin embargo, hemos de reducir el número de posibilidades a unas pocas opciones viables, de acuerdo con los recursos disponibles. Al considerar las distintas opciones de diseño, debemos investigar aplicaciones tecnológicas alternativas como parte del análisis de viabilidad. Por ejemplo, en el diseño de un sistema de comunicaciones, ¿se debe utilizar tecnología de fibra óptica o tecnología convencional de cable? En el diseño de un avión, ¿en qué medida pueden emplearse materiales compuestos? Al diseñar un automóvil ¿deben emplearse circuitos electrónicos de gran rapidez en funciones de control o debemos inclinarnos por un enfoque electromecánico convencional? En el diseño de un proceso ¿en qué medida debemos incorporar recursos informáticas integrados, o la inteligencia artificial?Para la realización de determinadas funciones ¿debemos contemplar un método automático o debemos utilizar recursos humanos? Es durante esta etapa inicial del ciclo de vida (es decir, en el diseño conceptual) cuando se toman las decisiones importantes respecto a la adopción de una aplicación tecnológica específica, y es en este período cuando los resultados de dichas decisiones pueden tener el máximo impacto en el coste final del ciclo de vida de un sistema en el ciclo de vida del sistema.
Las aplicaciones tecnológicas se evalúan y en algunos casos, cuando no se dispone de datos suficientes, se inician investigaciones con el fin de desarrollar nuevos métodos/técnicas para aplicaciones específicas. Los resultados de un análisis de viabilidad tendrán un impacto considerable no sólo en las características operativas del sistema, sino en la manufacturabilidad, soportabilidad, disponibilidad y otras características adicionales. La elección (y aplicación) de determinada tecnología conlleva una implicación de fiabilidad y mantenibilidad, puede afectar a los requisitos de fabricación, puede influir de forma significativa en los requisitos de los equipos de prueba y piezas de repuesto, e influirá con toda probabilidad en el coste del ciclo de vida. Dado que las decisiones relativas a la selección de una tecnología determinada, un proceso, etc., tienen consecuencias para el ciclo de vida, es imprescindible la aplicación de métodos de cálculo del coste del ciclo de vida en el proceso de evaluación. En cualquier caso, es fundamental la inclusión de consideraciones logísticas en esta fase del proceso de adquisición.

Desarrollo del concepto de mantenimiento y apoyo
El concepto de mantenimiento se desarrolla a partir de la definición de los requisitos operativos del sistema descritos en la INGENIERÍA LOGÍSTICA e incluye diversas actividades. Constituye una serie de ilustraciones y aseveraciones sobre cómo debe ser diseñado el sistema para soportabilidad, mientras que el «plan de mantenimiento» define los sucesivos requisitos basados en los resultados del análisis de apoyo logístico o estudios similares. El concepto de mantenimiento, que se plasma finalmente en un plan detallado de mantenimiento, cubre básicamente los niveles de mantenimiento, políticas de reparación, responsabilidades, criterios para el diseño relativos a los elementos logísticos, factores de efectividad aplicados a la infraestructura global de apoyo, y factores ambientales.
A) Niveles de mantenimiento. Se refieren a la división de funciones y tareas para cada área de mantenimiento. Según las características y complejidad del sistema, la fiabilidad de sus componentes, la importancia crítica de artículos para el éxito de la misión, etc., pueden existir 2, 3 y hasta 4 niveles de mantenimiento; sin embargo, para simplificar, podemos clasificar el mantenimiento como «organizativo» (primer escalón), «intermedio» (segundo escalón) y «suministrador/almacén» (tercer escalón. Una forma habitual de enfocar la definición del concepto de mantenimiento es aceptar que la estructura existente es la más adecuada para un nuevo sistema (ya sean 2, 3 ó 4 los niveles de mantenimiento). A pesar de que este enfoque pueda parecer el más económico, es posible que nuestras prácticas adquiridas con los sistemas existentes no sean las más viables para el nuevo requisito. Por otra parte, los niveles pueden cambiar a medida que el sistema va evolucionando a lo largo de su ciclo de vida. Por tanto, es preciso reevaluar el concepto para cada nuevo requisito.

B) Políticas de reparación. Se refiere al alcance de las reparaciones del sistema y sus elementos. Dentro de las limitaciones, pueden existir un número de políticas posibles que especifiquen el grado en que deben realizarse las reparaciones del sistema. Una política puede establecer que un artículo debe ser diseñado con el fin de ser no reparable, parcialmente reparable o totalmente reparable. Las opciones se evalúan según el método. Se desarrollan los criterios de diseño, y avanza el diseño del sistema dentro de las pautas marcadas por la política de reparaciones elegida. El desarrollo del concepto de mantenimiento depende de la identificación de los niveles de mantenimiento supuestos, y de las funciones primarias a desarrollar en cada nivel. El objetivo, en esta fase, es definir una base para establecer criterios de diseño en cuanto
a soportabilidad y para diseñar la infraestuctura de apoyo. Los niveles de reparación asumidos influirán en los esquemas de empaquetado de equipos y software, el grado de diagnóstico requerido (sobre todo para componentes electrónicos), la accesibilidad y las provisiones para el etiquetado que deben incorporarse en el caso de artículos reparables, etc. Aunque las condiciones pueden cambiar a medida que se desarrolla la definición del sistema, hay que establecer una base para el diseño conceptual. Este objetivo puede ser facilitado mediante la realización de los análisis de coste del ciclo de vida (Life-Cycle Cost, LCC) y de nivel de reparación (Level of Repair, LOR). En el pasado, estas herramientas se han empleado a lo largo del ciclo de vida (sobre todo el análisis LOR) y los resultados han sido obtenidos después del mismo. Aunque este enfoque puede responder a los requisitos de la definición de recursos de apoyo logístico basados en una configuración sólida de diseño, no responde al diseño del sistema en cuanto a soportabilidad.
C) Responsabilidades organizativas. La realización del mantenimiento puede ser responsabilidad del usuario, del fabricante (o proveedor), de terceros ¡o de una combinación de ellos! Además, la responsabilidad puede cambiar de mano, a medida que se avanza en la fase de utilización. Por ejemplo, puede establecerse una capacidad interina de apoyo del contratista donde el apoyo al sistema corresponde al fabricante en una fase inicial de su funcionamiento, pasando posteriormente a ser responsabilidad del usuario. Por otra parte, un determinado artículo puede considerarse no reparable siempre que existan fuentes adecuadas de suministro de piezas de recambio y repuesto. Con la transferencia de responsabilidades relativas al apoyo, un artículo clasificado inicialmente como no reparable puede llegar a ser reparable, según la capacidad de la nueva organización. Las decisiones relativas a las responsabilidades organizativas
pueden tener un impacto en el diseño del sistema desde el punto de vista e diagnóstico y empaquetado del equipo y software, además de condicionar las políticas de reparación, cláusulas de garantía del contrato y similares. El análisis del nivel de reparación ayuda a describir las políticas de reparación, aunque las decisiones dependen en gran parte de criterios económicos. Al mismo tiempo, existen otros factores que influirán en las decisones sobre si un producto es reparable o no (por ejemplo, factores técnicos de seguridad, organizativos y políticos y ambientales).
D) Elementos de apoyo logístico. Se refiere a los criterios de diseño relativo a los elementos logísticos. Estos elementos incluyen el aprovisionamiento (repuestos y recambios), y pueden incluir factores de probabilidad respecto a disponibilidad de recambios, niveles de inventario, cantidades económicas de pedidos, frecuencia de ciclos de aprovisionamiento, etc. Pueden desarrollarse los criterios apropiados para equipos de autodiagnóstico incorporados y/o externos y equipos de prueba; por ejemplo disponibilidad, MTBF, MTBM, MDT, frecuencia de calibración y tiempo de funcionamiento para los equipos de prueba. Puede resultar conveniente incluir también los niveles de personal de mantenimiento, el nivel de especialización, los requisitos de formación, y los factores de efectividad. De todos modos, el concepto de mantenimiento proporciona algunos criterios iniciales y líneas de referencia para el diseño de la capacidad global de apoyo. Tanto los parámetros relacionados con las prestaciones como los factores de efectividad han de ser contemplados. Aunque el trabajo de especificación de requisitos de los principales elementos del sistema relacionados con la misión sea excelente, en muchas ocasiones no se tiene en cuenta la infraestructura de apoyo. Dado un requisito de disponibilidad ¿de qué sirve especificar un tiempo medio de reparación de treinta minutos para elementos principales o software si se tarda entre seis meses y un año en conseguir un repuesto? Básicamente, la estructura de apoyo puede tender a reducir la capacidad total del sistema, a no ser que se preste atención a su diseño y efectividad total.

E) Entorno. Definición del entorno en lo referente al mantenimiento y apoyo. Este incluye la temperatura, vibraciones y choques, humedad, ruido, entornos árticos o tropicales, terrenos llanos o montañosos, entornos marítimos o terrestres, etc., aplicado a las tareas de mantenimiento y funciones relacionadas con el transporte, manejo y almacenamiento. Resumiendo, el concepto de mantenimiento constituye la base para el establecimiento de los requisitos de soportabilidad en el diseño del sistema. La identificación inicial de las funciones de mantenimiento, la asignación preliminar de funciones a los distintos niveles de mantenimiento, y los estudios de procedimientos se realizan con la ayuda de los análisis de nivel de reparación y métodos relacionados. Se establece una línea de referencia que nos conduce al análisis de
apoyo logístico y la preparación del plan definitivo de mantenimiento durante la fase del diseño y desarrollo detallados.

sábado, 29 de marzo de 2008

CAPITAL HUMANO. INFORMACION INTERESANTE

Me pareció pertinente hacerles llegar ésta información del Capital Humano, la cual nos confirma cada vez lo más importante que es el capital humano en las organizaciones y la la visión del gerente ante ésta realidad. Espero que se de su agrado.


Índice de Capital Humano
-Primera Medición Nacional-



Participa en la Primera Medición Nacional del Índice de Capital Humano, el cual permite determinar los niveles de Satisfacción de los trabajadores con sus Empresas, así como sus percepciones en cuanto al Clima y la Eficacia de sus Organizaciones.

Para participar, sólo tienes que hacer clic en el siguiente enlace:
http://investigaciones.tendenciasdigitales.com/opinio/s?s=197
Los resultados de esta medición serán presentados en el marco del Primero Foro Internacional de Empleo a celebrarse en Caracas el 16 y 17 de Abril próximos, organizado por Empleate.com y por la Asociación Venezolana de Ejecutivos

Satisfacción

Clima
Eficacia

Orgullo y sentido de pertenencia

Confianza en la Organización y su Gerencia


Agrado y entusiasmo

Valores organizacionales


Respeto

Orientación hacia el cliente
Índice de
Capital Humano:

Compromiso

Calidad de productos y servicios


Infraestructura y procesos

Eficacia y mejora continua
√ Pasión √ Razón√ Acción

Desarrollo de potencial

Integración y trabajo en equipo

Retroalimentación y evaluación de desempeño

Responsabilidad y rendición de cuentas

Balance de vida personal/profesional

Comunicación

Aprendizaje

Equidad


Reconocimiento




Compensación





¿Cuál es el nivel de satisfacción de un grupo de trabajadores con su organización? ¿Cómo perciben el clima organizacional? ¿Qué piensan acerca de la eficacia de su organización? ¿Cuál es la percepción de sus empleados acerca de la capacidad de su organización para alcanzar resultados tangibles?

Existen diversos instrumentos que permiten medir percepciones acerca de elementos determinantes de la eficacia de una organización: encuestas de clima organizacional, cultura organizacional, instrumentos que miden el nivel de alineación de los empleados con su organización, entre otros muy valiosos.

DTA Capital Humano ha desarrollado un instrumento denominado Índice de Capital Humano, el cual permite medir diversos elementos determinantes del nivel de satisfacción, compromiso y productividad de los empleados con su organización y que consecuentemente impactan los resultados esperados.

El índice mide la eficacia, evaluando elementos vinculados a satisfacción y clima organizacional agrupados en tres dimensiones: Pasión, Razón y Acción.

Al hablar de Pasión, preguntamos a los empleados qué tanta confianza tienen en la organización y su gente, hasta qué punto existe sentido de pertenencia para con su organización, y si existe o no una adecuada orientación hacia el cliente.



En cuanto a la Razón, exploramos si la organización posee un rumbo estratégico claro, cuál es nivel de responsabilidad y compromiso con la obtención de resultados, y su percepción en cuanto a la calidad de sus productos y servicios.

La dimensión Acción, se refiere a la capacidad de ejecución, la disponibilidad de recursos e infraestructura, las habilidades para trabajar en equipo y la retroalimentación para mejora continua.

Para el desarrollo del instrumento, hemos llevado a cabo una investigación y revisión bibliográfica profunda, ejecutado sesiones de trabajo y entrevistas en profundidad con expertos en la materia. La metodología incluye un análisis factorial que permite validar las dimensiones y variables y definir el índice global.

El instrumento consta de treinta y seis (36) preguntas desarrolladas de manera sencilla, que los entrevistados pueden responder por vía web en tan sólo 15 minutos, con la confianza que su información será tratada de manera confidencial por un ente independiente, quien no revelará la identidad de quien responde, dando un tratamiento agregado a los resultados.


DTA Consultores, C.A. - RIF: J-31555595-6
Torre Previsora - Piso 16 - Sabana Grande - Caracas 1051 - Tel.: (58 212) 7941258 - 7941993 - Ext. 120 y 150
USA: 11010 N.W. 30th St. Suite 104 - Miami, Fl. 33172-5032 - Phone: 1-954-6072301
www.dta.com.ve - info@dta.com.ve



Saludos Cordiales

JG

miércoles, 26 de marzo de 2008

LOGISTICA PARA LA PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO.

Actualmente el tema de la logística es tratado con tanta importancia que se le da en las organizaciones un área especifica para su tratamiento, a través del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una organización sea considerada como una empresa del primer mundo. La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.

Una logística eficiente es aquella que incluye una visión clara de los objetivos y en base a ellos diseña estrategias y tácticas que muestran la dimensión de las necesidades. La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente.

La razón por la cual incluimos el mantenimiento se debe a la importancia que esta área tiene en el logro de los objetivos de logística de las empresas en términos de tiempo y necesidades satisfechas con la entrega. ¿Pueden las empresas parar la producción por falta de mantenimiento? ¿Pueden correr el riesgo de no llegar a su destino por problemas constantes de mantenimiento en su flota de vehículos?.

El mantenimiento ayuda a garantizar la continuidad del proceso, ya sea durante el almacén de piezas y de materias primas como en el proceso de entrega entre empresas. Durante la entrega, existen diversos factores que llevan al éxito. Una buena gestión de mantenimiento es importante en tanto ofrezca información para que no ocurran atrasos y para que los costos de la operación sean lo más bajos posibles.

De esta forma, un buen mantenimiento es un factor de éxito en el proceso de la logística, porque las empresas no pueden perder sus ventas porque el producto no está listo. La llave para ese éxito puede llamarse "disponibilidad de los activos y de los recursos" que forman parte de la cadena logística.

Las consideraciones generales en logística son, que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística.

PLANIFICACIÓN LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO. APOYO LOGISTICO DE GESTION MANTENIMIENTO

El conjunto de técnicas que se usan para gestionar la planificación de materiales se denomina MRP (Materials Requeriment Planning – Planificación de las Necesidades de los Materiales), que con el tiempo ha ido evolucionando hasta englobar no sólo la determinación de los materiales, sino también las necesidades de personas y la carga de los centros de trabajo, para convertirse en la Planificación de los Recursos de Fabricación (Manufacturing Resource Planning), conservando las siglas pero llegando mucho más allá.
Tal y como ya se ha mencionado, el sistema de planificación más utilizado por las empresas actualmente es el M.R.P., para conseguir un sistema de planificación integrada producción - mantenimiento el Plan de Mantenimiento deberá ser asumido como una entrada más al
sistema de planificación M.R.P. Al tener en cuenta el Plan de Mantenimiento como una entrada más a la planificación de necesidades de materiales, las salidas se verán modificadas, ya que las órdenes planificadas de compra incluirán los repuestos necesarios para mantenimiento y las órdenes planificadas de producción pasarán a ser órdenes planificadas de trabajo ya que se incluirán tanto los trabajos de producción como los trabajos de mantenimiento.


sistema de planificación M.R.P. Al tener en cuenta el Plan de Mantenimiento como una entrada más a la planificación de necesidades de materiales, las salidas se verán modificadas, ya que las órdenes planificadas de compra incluirán los repuestos necesarios para mantenimiento y las órdenes planificadas de producción pasarán a ser órdenes planificadas de trabajo ya que se incluirán tanto los trabajos de producción como los trabajos de mantenimiento.


Es importante señalar que el bastión en la logística de mantenimiento se deriva del MRP, aunado a los aspectos de total importancia que se señalan a continuación:

. El sistema logístico de la empresa.
1. El campo de la logística
2. Evolución logística de la industria
3. La logística de la empresa
4. La logística integral
5. Importancia de los costes logísticos
6. El desarrollo logístico como necesidad estratégica
7. Modelos de distribución comercial
8. La utilización del forecast
9. Indicadores de gestión logística

La gestión de aprovisionamiento.
1. La función de aprovisionamiento
2. Objetivos de la función de compras
3. Importancia económica de la función de compras
4. Actividades básicas de la gestión de compras
5. Análisis de mercados de productos
6. Estudio de mercado de proveedores
7. Evaluación de proveedores
8. Cálculo del lote económico de compras
9. Nuevas tendencias en la política de compras
10. Organización funcional
11. Concentraciones y asociaciones logísticas

Organización y gestión de almacenes.

1. El almacén como centro de producción
2. Características de los productos
3. Principios de organización
4. El lay out de almacenes
5. Cálculo de la capacidad requerida
6. Técnicas de almacenaje y mantenimiento
7. Procesos operativos
8. Planificación de la gestión de almacenes
9. El control de inventarios
10. El concepto de planta de distribución

La gestión del transporte

1. La función de transporte
2. Recomendaciones sobre modalidades de transporte
3. Característica de la flota de vehículos
4. Administración económica de la flota de vehículos
5. Planificación de rutas de reparte
6. Dimensión de la flota de vehículos
7. Utilización eficiente de los vehículos


El control de costes en logística.

El enfoque A B C (Activities Bases Costing)
El enfoque D P P (Direct Product profitability)
El control de costes en almacén


Dentro de esta planificación logística están inmersos los tiempos de ejecución, tiempos de gestion administrativa, tiempos de procura de los materiales para la ejecución y obviamente la puesta a punto de los equipos en mantenimeinto.

Equipos de Alto Desempeño. (Gislainne Robertson)

Los equipos en comparación con los grupos ¿Cuál es la diferencia?

Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos que equipos, por lo que al definir cual es la diferencia existente entre ambos concluimos que:
Grupo; son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos.
Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos.
Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las decisiones operación.
UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:
TRABAJO EFECTIVO DE UN EQUIPO:
La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación. Según investigaciones realizadas se concluye que:
La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.
DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:
La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión de grupos, que son:
Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfacción emocional.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo socioemocional:
Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo instrumental:
TIPOS DE EQUIPOS:
Equipos solucionadores de problemas: Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo.
En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones más practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la década de los 80, fue la de los círculos de calidad.
Equipos autoadministrados: Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.
Equipos Transfuncionales: Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.
Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisión administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de actividades como la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos. También se hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatónomos, grupos autónomos de trabajo y súper equipos. Una característica común de los equipos autogestionados, particularmente de los que están por encima del nivel burocrático, es el transfuncionalismo, es un equipo integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas.
Formación de Equipos: Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.
Propósito de la formación de equipos: Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.
Definicion de Equipos de Alto Desempeño
Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante. “Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p. 52)Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

Planificación Estratégica del Recurso Humano en Mantenimiento

PRH (Planificación de Recursos Humanos) se debe como un proceso sistemático, organizado, oportuno, complejo y racional para proyectar o prever los escenarios futuros y conocer o determinar, mediante la puesta en práctica de un conjunto de técnicas, la cantidad de personal necesario y competencias requeridas, así como los medios para satisfacerla con los objetivos de optimizar los beneficios y asegurar el desarrollo y la motivación individual de acuerdo con la estrategia empresarial y las exigencias y particularidades de cada cargo.
De la definición anterior se puede inferir que para evaluar los enfoques de PRH se debe ver como estos contemplan las variables siguientes:
· Integración de lo cualitativo y lo cuantitativo;
· Adaptabilidad diferentes condiciones de desarrollo
· Enfoque sistémico de la gestión de los recursos humanos (GRH)
· Enfoque sistémico de la gestión empresarial,
· Nivel de integración de filosofías y técnicas,
· Carácter estratégicoEn la actualidad en la literatura internacional existe una gran variedad de enfoques de acercamiento PRH

En relación al mantenimiento y asociado a la mantenibilidad, a través de éstas premisas generales en cuanto a la integralidad de lo cuantitativo y cualitativo, se asocia la gestión de indicadores y obviamente inmersa en ella una cónsona planificación estratégica, son más las empresas las cuales en su interés continuo de compaginar al recurso humano con la organización recurre al exhaustivo estudio del capital humano donde el mantenimiento no escapa. De hecho empresas consolidadas en los mercados en busqueda de mantenerse, persiguen mejora contínua, resulta interesante por ejemplo Procter & Gamble, centra su capital humano en sistemas multihabilidades como el IWS (Integral Work Station) estaciones integrales de trabajo, donde cada recurso humano es una estación de trabajo a desarrollar e individualmente cada estación se monitorea para evaluar sus capacidades, así como debilidades y en función de ello optimizar su desempeño, se llegan a casos donde un mecánico presenta habilidades con la gestión de laboratorios y es en la que se desarrolla con mayor fluidez su desempeño, éste tipo de estrategia han permitido que asociadas a TPM, KANBAN, MBC, Filosofia Mundial, concentren necesidades donde el personal de mantenimiento cada día debe estar enfocado a la recursividad y la capacidad de tomar decisiones.
En términos de mantenibilidad se estructurarn equipos de trabajo y grupos internos de trabajo que evalúan comportamientos especificos de fallas en determinados equipos, aunado a su rutina cotidiana de mantenimientos. He tenido la oportunidad de palpar éstas actividades y resulta cuesta arriba el cambio de paradigmas, sin enbargo para ello estamos ser los propulsores de canbios que propicien optimizaciones contínuas. Son innumerables las referencias bibliograficas y fuentes de información en relación a éste tema, aconsejo un libro titulado Procter & Gamble y sus 165 años , la idea no es particularizar, sin embargo es una organización que se enfoca en el tema del recurso humano no sólo con el MANTENIMIENTO.