Equipos de Alto Desempeño

No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se está todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello.

Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.

Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación, organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", el líder del equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol. Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompebarreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociación con clientes (defensor del cliente), y crear una visión inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (líder).

¿Qué significa ser un vivo ejemplo? Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta guía lleva a una estrategia para vivir en alineación con sus creencias. Porque no es suficiente articular su visión; lo que usted hace y dice tiene para demostrar si está maduro para liderar por el ejemplo. Si tomáramos en serio el liderazgo del cambio, sería crítico hacer lo que dijéramos, y que nosotros animosamente comenzamos el duro trabajo con nosotros mismos, aún sea incómodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirán que esto es tan importante como comenzar a vivir la visión inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, está bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. Si, como una organización, sugerimos que tomamos ciertos valores principales, pero fallamos en la demostración de nuestra creencia en ellos, creamos confusión y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros personales valores y la organización debería hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su organización dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazañas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cómo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta libremente información de negocio Involucre a otros en el proceso de negocio Defensor del cliente

¿Cómo llegar a ser un defensor de clientes?Históricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias. El antagonismo natural de esta conexión casi siempre resultaba en baja confianza, pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores.Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que compañías excelentes han considerado la sociedad estratégica con sus clientes y proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan fuerte que juntos producen resultados lejos superiores que aquellos que hubieran alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership) comparten información de negocio, datos económicos, contratos de largo plazo, retroalimentación inmediata, clientes finales y altos niveles de confianza. La clave para construir esta clase de relaciones con proveedores y clientes es para comunicar- a través de su organización los extraordinarios beneficios de una aproximación de "compadrazgo".

Planificación Logística del Mantenimiento

La planificación de la logística comienza con la concepción del programa, al identificar por primera vez una necesidad del consumidor. Teniendo en cuenta la definición de la necesidad, es preciso: (a) identificar varias maneras de enfocar el diseño a nivel de sistema que nos permitan satisfacer los requisitos; (b) evaluar los candidatos más probables en términos de prestaciones, efectividad, coste de ciclo de vida y criterios relacionados; y (c) recomendar el procedimiento preferido. Puede que existan muchas alternativas; sin embargo, el número de posibilidades debe ser reducido a unas pocas opciones viables, de acuerdo con los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros).

Es durante la realización de los estudios iniciales de viabilidad en la fase de diseño conceptual cuando los requisitos de apoyo logístico se definen inicialmente. A medida que el ingeniero responsable del diseño vaya identificando soluciones técnicas alternativas al problema en mano, las tecnologías contempladas han de evaluarse no sólo en base a las características de sus prestaciones, sino también en términos de fiabilidad, mantenibilidad, factores humanos, soportabilidad, capacidad de producción, coste del ciclo de vida, etc. La realización de este tipo de evaluación requiere una definición inicial de la infraestructura de apoyo; es decir, el entorno del usuario final en el que el sistema va a ser utilizado y mantenido. Esto, a su vez constituye el primer paso en el desarrollo de los requisitos operativos del sistema y el concepto de mantenimento.

Requisitos de apoyo logístico.

Los requisitos se derivan de una necesidad identificada del usuario. Es preciso realizar un «análisis de necesidades» en elmomento de iniciar el programa si queremos establecer una base sólida para la definición de requisitos de soportabilidad. Las expectativas de los clientes en términos de disponibilidad, reparabilidad y utilidad del sistema, los niveles previstos de mantenimiento, el servicio al cliente, el coste del ciclo de vida, etc., deben identificarse desde el principio. Es en este momento, al principio del diseño conceptual, cuando hay que comenzar a identificar las funciones logísticas apropiadas que deben realizarse. Esta información, complementada por la definición de los requisitos operativos del sistema y el concepto de mantenimiento, nos llevan al desarrollo y jerarquización de las esenciales «medidasde prestaciones técnicas» (technical performance measures, TPM). Estas TPM constituyen la base para la definición de los criterios adecuados de diseño de soportabilidad. Así, mientras el proceso global de definición de requisitos se compone de diferentes actividades, las«comunicaciones» con el usuario en una fase inicial son de máxima importancia. Puede que esto parezca obvio; sin embargo, el usuario no ha participado siempre desde el principio y la falta de una buena INGENIERÍA LOGÍSTICA ha resultado con frecuencia en el desarrollo de un producto que no responde a sus necesidades, en particular con respecto a la soportabilidad del sistema durante, en el ciclo de vida. Se puede facilitar la promoción de las comunicaciones necesarias con el usuario mediante la aplicación de técnicas como «desplieguede función de calidad» (Quality Function Deployment, QFD) o equivalente. Una vez que hayamos definido una necesidad, es necesario:(a) identificar varios métodos posibles de diseño de nivel de sistema que puedan desarrollarse para cumplir los requisitos; (b) evaluar las alternativas más probables en términos de sus prestaciones, efectividad, soportabilidad y criterios económicos; y (c) recomendar la forma preferida de actuar. Puede que existan muchas alternativas; sin embargo, hemos de reducir el número de posibilidades a unas pocas opciones viables, de acuerdo con los recursos disponibles. Al considerar las distintas opciones de diseño, debemos investigar aplicaciones tecnológicas alternativas como parte del análisis de viabilidad. Por ejemplo, en el diseño de un sistema de comunicaciones, ¿se debe utilizar tecnología de fibra óptica o tecnología convencional de cable? En el diseño de un avión, ¿en qué medida pueden emplearse materiales compuestos? Al diseñar un automóvil ¿deben emplearse circuitos electrónicos de gran rapidez en funciones de control o debemos inclinarnos por un enfoque electromecánico convencional? En el diseño de un proceso ¿en qué medida debemos incorporar recursos informáticas integrados, o la inteligencia artificial?Para la realización de determinadas funciones ¿debemos contemplar un método automático o debemos utilizar recursos humanos? Es durante esta etapa inicial del ciclo de vida (es decir, en el diseño conceptual) cuando se toman las decisiones importantes respecto a la adopción de una aplicación tecnológica específica, y es en este período cuando los resultados de dichas decisiones pueden tener el máximo impacto en el coste final del ciclo de vida de un sistema en el ciclo de vida del sistema.

Las aplicaciones tecnológicas se evalúan y en algunos casos, cuando no se dispone de datos suficientes, se inician investigaciones con el fin de desarrollar nuevos métodos/técnicas para aplicaciones específicas. Los resultados de un análisis de viabilidad tendrán un impacto considerable no sólo en las características operativas del sistema, sino en la manufacturabilidad, soportabilidad, disponibilidad y otras características adicionales. La elección (y aplicación) de determinada tecnología conlleva una implicación de fiabilidad y mantenibilidad, puede afectar a los requisitos de fabricación, puede influir de forma significativa en los requisitos de los equipos de prueba y piezas de repuesto, e influirá con toda probabilidad en el coste del ciclo de vida. Dado que las decisiones relativas a la selección de una tecnología determinada, un proceso, etc., tienen consecuencias para el ciclo de vida, es imprescindible la aplicación de métodos de cálculo del coste del ciclo de vida en el proceso de evaluación. En cualquier caso, es fundamental la inclusión de consideraciones logísticas en esta fase del proceso de adquisición.

Desarrollo del concepto de mantenimiento y apoyo
El concepto de mantenimiento se desarrolla a partir de la definición de los requisitos operativos del sistema descritos en la INGENIERÍA LOGÍSTICA e incluye diversas actividades. Constituye una serie de ilustraciones y aseveraciones sobre cómo debe ser diseñado el sistema para soportabilidad, mientras que el «plan de mantenimiento» define los sucesivos requisitos basados en los resultados del análisis de apoyo logístico o estudios similares. El concepto de mantenimiento, que se plasma finalmente en un plan detallado de mantenimiento, cubre básicamente los niveles de mantenimiento, políticas de reparación, responsabilidades, criterios para el diseño relativos a los elementos logísticos, factores de efectividad aplicados a la infraestructura global de apoyo, y factores ambientales.

A) Niveles de mantenimiento. Se refieren a la división de funciones y tareas para cada área de mantenimiento. Según las características y complejidad del sistema, la fiabilidad de sus componentes, la importancia crítica de artículos para el éxito de la misión, etc., pueden existir 2, 3 y hasta 4 niveles de mantenimiento; sin embargo, para simplificar, podemos clasificar el mantenimiento como «organizativo» (primer escalón), «intermedio» (segundo escalón) y «suministrador/almacén» (tercer escalón. Una forma habitual de enfocar la definición del concepto de mantenimiento es aceptar que la estructura existente es la más adecuada para un nuevo sistema (ya sean 2, 3 ó 4 los niveles de mantenimiento). A pesar de que este enfoque pueda parecer el más económico, es posible que nuestras prácticas adquiridas con los sistemas existentes no sean las más viables para el nuevo requisito. Por otra parte, los niveles pueden cambiar a medida que el sistema va evolucionando a lo largo de su ciclo de vida. Por tanto, es preciso reevaluar el concepto para cada nuevo requisito.

B) Políticas de reparación. Se refiere al alcance de las reparaciones del sistema y sus elementos. Dentro de las limitaciones, pueden existir un número de políticas posibles que especifiquen el grado en que deben realizarse las reparaciones del sistema. Una política puede establecer que un artículo debe ser diseñado con el fin de ser no reparable, parcialmente reparable o totalmente reparable. Las opciones se evalúan según el método. Se desarrollan los criterios de diseño, y avanza el diseño del sistema dentro de las pautas marcadas por la política de reparaciones elegida. El desarrollo del concepto de mantenimiento depende de la identificación de los niveles de mantenimiento supuestos, y de las funciones primarias a desarrollar en cada nivel. El objetivo, en esta fase, es definir una base para establecer criterios de diseño en cuanto
a soportabilidad y para diseñar la infraestuctura de apoyo. Los niveles de reparación asumidos influirán en los esquemas de empaquetado de equipos y software, el grado de diagnóstico requerido (sobre todo para componentes electrónicos), la accesibilidad y las provisiones para el etiquetado que deben incorporarse en el caso de artículos reparables, etc. Aunque las condiciones pueden cambiar a medida que se desarrolla la definición del sistema, hay que establecer una base para el diseño conceptual. Este objetivo puede ser facilitado mediante la realización de los análisis de coste del ciclo de vida (Life-Cycle Cost, LCC) y de nivel de reparación (Level of Repair, LOR). En el pasado, estas herramientas se han empleado a lo largo del ciclo de vida (sobre todo el análisis LOR) y los resultados han sido obtenidos después del mismo. Aunque este enfoque puede responder a los requisitos de la definición de recursos de apoyo logístico basados en una configuración sólida de diseño, no responde al diseño del sistema en cuanto a soportabilidad.

C) Responsabilidades organizativas. La realización del mantenimiento puede ser responsabilidad del usuario, del fabricante (o proveedor), de terceros ¡o de una combinación de ellos! Además, la responsabilidad puede cambiar de mano, a medida que se avanza en la fase de utilización. Por ejemplo, puede establecerse una capacidad interina de apoyo del contratista donde el apoyo al sistema corresponde al fabricante en una fase inicial de su funcionamiento, pasando posteriormente a ser responsabilidad del usuario. Por otra parte, un determinado artículo puede considerarse no reparable siempre que existan fuentes adecuadas de suministro de piezas de recambio y repuesto. Con la transferencia de responsabilidades relativas al apoyo, un artículo clasificado inicialmente como no reparable puede llegar a ser reparable, según la capacidad de la nueva organización. Las decisiones relativas a las responsabilidades organizativas
pueden tener un impacto en el diseño del sistema desde el punto de vista e diagnóstico y empaquetado del equipo y software, además de condicionar las políticas de reparación, cláusulas de garantía del contrato y similares. El análisis del nivel de reparación ayuda a describir las políticas de reparación, aunque las decisiones dependen en gran parte de criterios económicos. Al mismo tiempo, existen otros factores que influirán en las decisones sobre si un producto es reparable o no (por ejemplo, factores técnicos de seguridad, organizativos y políticos y ambientales).

D) Elementos de apoyo logístico. Se refiere a los criterios de diseño relativo a los elementos logísticos. Estos elementos incluyen el aprovisionamiento (repuestos y recambios), y pueden incluir factores de probabilidad respecto a disponibilidad de recambios, niveles de inventario, cantidades económicas de pedidos, frecuencia de ciclos de aprovisionamiento, etc. Pueden desarrollarse los criterios apropiados para equipos de autodiagnóstico incorporados y/o externos y equipos de prueba; por ejemplo disponibilidad, MTBF, MTBM, MDT, frecuencia de calibración y tiempo de funcionamiento para los equipos de prueba. Puede resultar conveniente incluir también los niveles de personal de mantenimiento, el nivel de especialización, los requisitos de formación, y los factores de efectividad. De todos modos, el concepto de mantenimiento proporciona algunos criterios iniciales y líneas de referencia para el diseño de la capacidad global de apoyo. Tanto los parámetros relacionados con las prestaciones como los factores de efectividad han de ser contemplados. Aunque el trabajo de especificación de requisitos de los principales elementos del sistema relacionados con la misión sea excelente, en muchas ocasiones no se tiene en cuenta la infraestructura de apoyo. Dado un requisito de disponibilidad ¿de qué sirve especificar un tiempo medio de reparación de treinta minutos para elementos principales o software si se tarda entre seis meses y un año en conseguir un repuesto? Básicamente, la estructura de apoyo puede tender a reducir la capacidad total del sistema, a no ser que se preste atención a su diseño y efectividad total.

E) Entorno. Definición del entorno en lo referente al mantenimiento y apoyo. Este incluye la temperatura, vibraciones y choques, humedad, ruido, entornos árticos o tropicales, terrenos llanos o montañosos, entornos marítimos o terrestres, etc., aplicado a las tareas de mantenimiento y funciones relacionadas con el transporte, manejo y almacenamiento. Resumiendo, el concepto de mantenimiento constituye la base para el establecimiento de los requisitos de soportabilidad en el diseño del sistema. La identificación inicial de las funciones de mantenimiento, la asignación preliminar de funciones a los distintos niveles de mantenimiento, y los estudios de procedimientos se realizan con la ayuda de los análisis de nivel de reparación y métodos relacionados. Se establece una línea de referencia que nos conduce al análisis de
apoyo logístico y la preparación del plan definitivo de mantenimiento durante la fase del diseño y desarrollo detallados.