LOGISTICA PARA LA PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO.

Actualmente el tema de la logística es tratado con tanta importancia que se le da en las organizaciones un área especifica para su tratamiento, a través del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una organización sea considerada como una empresa del primer mundo. La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.

Una logística eficiente es aquella que incluye una visión clara de los objetivos y en base a ellos diseña estrategias y tácticas que muestran la dimensión de las necesidades. La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente.

La razón por la cual incluimos el mantenimiento se debe a la importancia que esta área tiene en el logro de los objetivos de logística de las empresas en términos de tiempo y necesidades satisfechas con la entrega. ¿Pueden las empresas parar la producción por falta de mantenimiento? ¿Pueden correr el riesgo de no llegar a su destino por problemas constantes de mantenimiento en su flota de vehículos?.

El mantenimiento ayuda a garantizar la continuidad del proceso, ya sea durante el almacén de piezas y de materias primas como en el proceso de entrega entre empresas. Durante la entrega, existen diversos factores que llevan al éxito. Una buena gestión de mantenimiento es importante en tanto ofrezca información para que no ocurran atrasos y para que los costos de la operación sean lo más bajos posibles.

De esta forma, un buen mantenimiento es un factor de éxito en el proceso de la logística, porque las empresas no pueden perder sus ventas porque el producto no está listo. La llave para ese éxito puede llamarse "disponibilidad de los activos y de los recursos" que forman parte de la cadena logística.

Las consideraciones generales en logística son, que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística.

PLANIFICACIÓN LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO. APOYO LOGISTICO DE GESTION MANTENIMIENTO

El conjunto de técnicas que se usan para gestionar la planificación de materiales se denomina MRP (Materials Requeriment Planning – Planificación de las Necesidades de los Materiales), que con el tiempo ha ido evolucionando hasta englobar no sólo la determinación de los materiales, sino también las necesidades de personas y la carga de los centros de trabajo, para convertirse en la Planificación de los Recursos de Fabricación (Manufacturing Resource Planning), conservando las siglas pero llegando mucho más allá.
Tal y como ya se ha mencionado, el sistema de planificación más utilizado por las empresas actualmente es el M.R.P., para conseguir un sistema de planificación integrada producción - mantenimiento el Plan de Mantenimiento deberá ser asumido como una entrada más al
sistema de planificación M.R.P. Al tener en cuenta el Plan de Mantenimiento como una entrada más a la planificación de necesidades de materiales, las salidas se verán modificadas, ya que las órdenes planificadas de compra incluirán los repuestos necesarios para mantenimiento y las órdenes planificadas de producción pasarán a ser órdenes planificadas de trabajo ya que se incluirán tanto los trabajos de producción como los trabajos de mantenimiento.


sistema de planificación M.R.P. Al tener en cuenta el Plan de Mantenimiento como una entrada más a la planificación de necesidades de materiales, las salidas se verán modificadas, ya que las órdenes planificadas de compra incluirán los repuestos necesarios para mantenimiento y las órdenes planificadas de producción pasarán a ser órdenes planificadas de trabajo ya que se incluirán tanto los trabajos de producción como los trabajos de mantenimiento.


Es importante señalar que el bastión en la logística de mantenimiento se deriva del MRP, aunado a los aspectos de total importancia que se señalan a continuación:

. El sistema logístico de la empresa.
1. El campo de la logística
2. Evolución logística de la industria
3. La logística de la empresa
4. La logística integral
5. Importancia de los costes logísticos
6. El desarrollo logístico como necesidad estratégica
7. Modelos de distribución comercial
8. La utilización del forecast
9. Indicadores de gestión logística

La gestión de aprovisionamiento.
1. La función de aprovisionamiento
2. Objetivos de la función de compras
3. Importancia económica de la función de compras
4. Actividades básicas de la gestión de compras
5. Análisis de mercados de productos
6. Estudio de mercado de proveedores
7. Evaluación de proveedores
8. Cálculo del lote económico de compras
9. Nuevas tendencias en la política de compras
10. Organización funcional
11. Concentraciones y asociaciones logísticas

Organización y gestión de almacenes.

1. El almacén como centro de producción
2. Características de los productos
3. Principios de organización
4. El lay out de almacenes
5. Cálculo de la capacidad requerida
6. Técnicas de almacenaje y mantenimiento
7. Procesos operativos
8. Planificación de la gestión de almacenes
9. El control de inventarios
10. El concepto de planta de distribución

La gestión del transporte

1. La función de transporte
2. Recomendaciones sobre modalidades de transporte
3. Característica de la flota de vehículos
4. Administración económica de la flota de vehículos
5. Planificación de rutas de reparte
6. Dimensión de la flota de vehículos
7. Utilización eficiente de los vehículos


El control de costes en logística.

El enfoque A B C (Activities Bases Costing)
El enfoque D P P (Direct Product profitability)
El control de costes en almacén


Dentro de esta planificación logística están inmersos los tiempos de ejecución, tiempos de gestion administrativa, tiempos de procura de los materiales para la ejecución y obviamente la puesta a punto de los equipos en mantenimeinto.

Equipos de Alto Desempeño. (Gislainne Robertson)

Los equipos en comparación con los grupos ¿Cuál es la diferencia?

Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos que equipos, por lo que al definir cual es la diferencia existente entre ambos concluimos que:

Grupo; son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos.
Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos.
Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las decisiones operación.

UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:

TRABAJO EFECTIVO DE UN EQUIPO:
La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación. Según investigaciones realizadas se concluye que:
La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.

DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:

La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión de grupos, que son:
Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfacción emocional.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo socioemocional:
Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo instrumental:

TIPOS DE EQUIPOS:

Equipos solucionadores de problemas: Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo.
En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones más practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la década de los 80, fue la de los círculos de calidad.

Equipos autoadministrados: Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.

Equipos Transfuncionales: Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.
Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisión administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de actividades como la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos. También se hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatónomos, grupos autónomos de trabajo y súper equipos. Una característica común de los equipos autogestionados, particularmente de los que están por encima del nivel burocrático, es el transfuncionalismo, es un equipo integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas.

Formación de Equipos: Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.

Propósito de la formación de equipos: Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.

Definicion de Equipos de Alto Desempeño

Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante. “Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p. 52)Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

Planificación Estratégica del Recurso Humano en Mantenimiento

PRH (Planificación de Recursos Humanos) se debe como un proceso sistemático, organizado, oportuno, complejo y racional para proyectar o prever los escenarios futuros y conocer o determinar, mediante la puesta en práctica de un conjunto de técnicas, la cantidad de personal necesario y competencias requeridas, así como los medios para satisfacerla con los objetivos de optimizar los beneficios y asegurar el desarrollo y la motivación individual de acuerdo con la estrategia empresarial y las exigencias y particularidades de cada cargo.
De la definición anterior se puede inferir que para evaluar los enfoques de PRH se debe ver como estos contemplan las variables siguientes:
· Integración de lo cualitativo y lo cuantitativo;
· Adaptabilidad diferentes condiciones de desarrollo
· Enfoque sistémico de la gestión de los recursos humanos (GRH)
· Enfoque sistémico de la gestión empresarial,
· Nivel de integración de filosofías y técnicas,
· Carácter estratégicoEn la actualidad en la literatura internacional existe una gran variedad de enfoques de acercamiento PRH

En relación al mantenimiento y asociado a la mantenibilidad, a través de éstas premisas generales en cuanto a la integralidad de lo cuantitativo y cualitativo, se asocia la gestión de indicadores y obviamente inmersa en ella una cónsona planificación estratégica, son más las empresas las cuales en su interés continuo de compaginar al recurso humano con la organización recurre al exhaustivo estudio del capital humano donde el mantenimiento no escapa. De hecho empresas consolidadas en los mercados en busqueda de mantenerse, persiguen mejora contínua, resulta interesante por ejemplo Procter & Gamble, centra su capital humano en sistemas multihabilidades como el IWS (Integral Work Station) estaciones integrales de trabajo, donde cada recurso humano es una estación de trabajo a desarrollar e individualmente cada estación se monitorea para evaluar sus capacidades, así como debilidades y en función de ello optimizar su desempeño, se llegan a casos donde un mecánico presenta habilidades con la gestión de laboratorios y es en la que se desarrolla con mayor fluidez su desempeño, éste tipo de estrategia han permitido que asociadas a TPM, KANBAN, MBC, Filosofia Mundial, concentren necesidades donde el personal de mantenimiento cada día debe estar enfocado a la recursividad y la capacidad de tomar decisiones.
En términos de mantenibilidad se estructurarn equipos de trabajo y grupos internos de trabajo que evalúan comportamientos especificos de fallas en determinados equipos, aunado a su rutina cotidiana de mantenimientos. He tenido la oportunidad de palpar éstas actividades y resulta cuesta arriba el cambio de paradigmas, sin enbargo para ello estamos ser los propulsores de canbios que propicien optimizaciones contínuas. Son innumerables las referencias bibliograficas y fuentes de información en relación a éste tema, aconsejo un libro titulado Procter & Gamble y sus 165 años , la idea no es particularizar, sin embargo es una organización que se enfoca en el tema del recurso humano no sólo con el MANTENIMIENTO.

Capital humano asociado a equipos de alto desempeño

En el mundo organizacional de hoy día se oyen con mucha frecuencia expresiones que tal vez ayer ni siquiera se imaginaban. Entre esas expresiones figuran las siguientes: “La gente es nuestro capital más preciado”; “Nuestra estrategia está basada en el conocimiento”; “Las personas son todo lo que poseemos”; “Nuestra estrategia está basada en el manejo del capital humano”; “Hemos aprendido a manejar el capital intelectual”; “Aplicamos la inteligencia emocional en los procesos de liderazgo y gerencia”. Sin embargo, el resultado de investigaciones muy serias en el ámbito organizacional ha demostrado que los miembros de la estructura informal es que no se sienten tratados como si en realidad fuesen el capital más importante dentro de las organizaciones y que por otra parte en un alto porcentaje de las empresas los conocimientos que poseen ni se comprenden ni se emplean. Tal vez esto está sucediendo en el mundo empresarial, debido a que un número considerable de los líderes de esas organizaciones son expertos en administrar el capital financiero y tecnológico y, todavía no han aprendido a gerenciar el capital intelectual, por cuanto no conocen a ciencia cierta el significante de dicha expresión.
El mexicano L. Valdés, conceptúa el Capital Intelectual de la siguiente manera: “Es todo inventario de conocimientos generados por la empresa y expresado como tecnología: patentes, mejora de procesos, productos y servicios; información: conocimiento de clientes proveedores, competencia, entorno y oportunidades; y habilidades desarrolladas en el personal: solución de problemas en equipo, comunicación, manejo de conflictos, desarrollo de la inteligencia. Todo unido y orientado a crear valor agregado de forma continua para el cliente”. La parte central de la administración del Capital Intelectual está basada en la utilización del conocimiento y de la tecnología para reemplazar cualquier factor clave de éxito del proceso productivo y mejorar el valor de los productos y servicios que ofrece la organización. Sin lugar a dudas que a mayor uso de la inteligencia de parte de la empresa, será más fácil que produzca valor y pueda ser expresado en diferentes formas y actividades. Eso sería la teoría expuesta; pero, la teoría en uso demuestra de acuerdo a los resultados de importantes investigaciones que existe una gran disfuncionalidad operativa entre ambas teorías.
De acuerdo con los resultados de las investigaciones que sobre este asunto realizó recientemente “Human Resource Strategy:Corporate Rhetoric and Reality, de donde dichos investigadores encabezados por la Dra. Linda Gratton dedujeron tres importantes conclusiones. La primera, es que en un porcentaje considerable de empresas los miembros de la estructura informal no se sienten estimulados, comprometidos ni libres de expresar sus opiniones. La segunda conclusión, es que durante el tiempo que duró la investigación, más de seis años; no observaron ningún avance en la gestión de recursos humanos y la tercera por ser una investigación de tipo longitudinal se pudo comprobar fehacientemente que las conductas y las prácticas de las personas pueden desmejorar considerablemente con el pasar del tiempo.
También del resultado de dichas investigaciones se pudo comprobar que existen grandes diferencias entre las diferentes organizaciones, en los componentes de comportamiento, las capacidades y las actitudes de los miembros de la estructura formal referente a la disciplina y las medidas correctivas de las políticas empresariales relacionadas con los trabajadores y que indiscutiblemente estas disonancias tienen una influencia referente a la solidez en el futuro de las organizaciones. Además de las anteriores se obtuvieron también las siguientes conclusiones: 1) Persisten grandes diferencias entre la gente como activo y los tradicionales como son los activos financieros y tecnológicos; 2) La comprensión de las diferencias entre los componentes fundamentales reclama una manera totalmente diferente de pensar y de trabajar e implica un cambio en los modelos mentales de los dirigentes organizacionales: 3) La ejecución e implantación de las estrategias corporativas para que sean exitosas deben ser administradas a través de la gente y 4) Para afianzar una visión estratégica de personal se requiere la implantación de un proceso de dialogo y reflexión permanente en todos los niveles organizacionales.
Estas nuevas realidades como lo es el paradigma del conocimiento reclaman nuevas reglas del juego, las cuales están cambiando drásticamente la visión de los líderes empresariales acerca de la administración de la organización. Entre las nuevas reglas del juego organizacional figuran las siguientes: a) la mayor parte del valor agregado en los productos y servicios es derivado del conocimiento e inteligencia; b) la información como insumo básico de producción; c) la tecnología y la revolución de los negocios y d) la rapidez en la cual debe moverse la nueva estrategia empresarial. Por supuesto que cada una de estas nuevas reglas organizacionales requieren un gran viraje en la forma de visualizar las empresas y los negocios. Las organizaciones que tengan la capacidad de entender mejor estas reglas desarrollarán rápidamente sus respectivas ventajas competitivas y las que las ignoren estarán en franca desventaja. El término utilizado como generación de valor agregado vía conocimiento, es equivalente a lo que algunas organizaciones niponas denominan “chika” y los norteamericanos llaman “knowledge-value revolution”. Independiente del cual sea el término utilizado se puede concluir en que el conocimiento es la nueva fuente de generación de riqueza para las empresas